顶峰之上，vivo望远观心

很多人可能没意识到，vivo是一家危机感很强的公司。

2016年销量挺进国内出货量前三，当业界反复讨论vivo如何成功时，素来低调的vivo创始人、总裁兼首席执行官沈炜却很冷静：

“就像爬山，以前在两三千米，那时候不缺氧身体很好，发现落后还可以跑；现在不小心到五六千米，发现身体这不舒服那不舒服，犯个错误代价就很大。”

果不其然，“换机潮”褪去，中国手机市场很快就从爆发期进入饱和期，一批公司被淘汰出局，留下来的也不敢有丝毫怠慢之心。

如影随形的危机意识已在vivo内部扎下根，直至现在。12月30日，在vivo会客厅正和岛案例探访专场活动上，vivo执行副总裁、首席运营官，vivo中央研究院院长胡柏山表示：“增长很重要，成长更重要。”

这句话的背景是vivo已三年又三个季度蝉联国内市场国产手机销量TOP1。

Counterpoint数据显示，2024年第三季度vivo在中国智能手机市场以19.2%的市场份额夺得第一，同时斩获2024年前三季度整体市场份额第一。

而这个第一来之不易，过去几年所有手机品牌都在充满焦虑的存量市场寻找增量。这个时候，考验的不止是企业的技术创新、供应链管理或者品牌战略，更是极端环境下企业的内生价值和文化。

能在顺势中保持危机意识的企业值得反复解刨和咀嚼，也可能是所有中国手机品牌通往下一个阶段可借鉴的标准样本。

定力：把自己的业务做精做好

2019年，vivo在内部做了一次全面复盘，总结了过去十年的得与失。之所以是这个时间点，源于2018年行业整体出货量下滑，市场开始跑步进入淘汰赛。

事实上，vivo在2018年卖出了7597万部手机，以微弱劣势位于市场第二。但大环境的急转直下，令所有人都不敢掉以轻心。企业该如何规划战略发展，怎样选择前行方向，是关乎生死的重大课题。

那次复盘的结论后来被行业反复研读，但很多人都把目光对准了结果，即设计、影像、系统、性能四条具体赛道，而忽略了“长赛道”的由来：

通过长期投资和开发，形成一个完整的体系而非卖点，并在其中找出长线、可持续迭代的解决方案。

这是一条指引了vivo历史轨迹的方法论，其代表产品是2021年9月发布的、vivo首款搭载自研专业影像芯片V1的旗舰机型X70系列。在那之前，vivo虽然也将影像视为核心功能点，通过“柔光双摄，照亮你的美”、“逆光也清晰”等脍炙人口的广告语传递给用户，但基本都是以单一卖点的形式做迭代创新。

这种上一代产品和下一代产品主打卖点可能完全不同的方式，虽然对销量没有影响，但技术研发容易出现断层无法复用。

所以在市场饱和、消费者换机周期拉长等因素下，vivo进行了一次研发策略的巨大转型：

将产品研发由原来的「点」延伸至「面」，打通部门墙，以成体系的方式服务一条长赛道。

一个典型代表就是，V1自研芯片已经迭代到了第三代，其强大的影像能力持续巩固了vivo在影像旗舰领域的领先地位。

这一套方法论，可以概括为：找到能产生复利的事情，坚持做。

翻译过来可以理解为以系统性持续性创新，提升创新效率和质量。而系统性，正是vivo在2019年那次全面复盘中，最关键的一个转变。

围绕这个策略，vivo后来的「蓝科技」矩阵因此成型，覆盖蓝晶芯片技术栈、蓝海续航系统、蓝心大模型、蓝河操作系统等多个领域。

而透过「蓝科技」矩阵，也就读懂了胡柏山的另一个观点，即企业要聚焦主航道路，把自己的业务领域做精做好，不必追求大而全。

vivo有一则广为流传的企业理念 “埋头种因，果自然水到渠成”，大意是做正确的耕耘，自然会有可喜的回报，可以将其理解为企业「定力」的另一种解读。而在「定力」之外，将产业变革、技术复利这些串联起来的，则是价值导向，也是vivo的「活力」来源。

活力：为用户创造快乐

关于「活力」，胡柏山有一个直截了当的看法，即企业的活力来自于不断为用户创造价值。

但怎样为用户创造价值，着实是门学问。站在胡柏山视角vivo的思考是：

第一，企业必须将用户的真实需求放在首位，完成用户价值最大化的交付；

第二，创新源于对用户需求的专注与思考，企业不能自嗨式创新，要和更多用户连接共创。

在vivo内部有这样一个故事可以形象的解释上面两点。

X系列产品团队曾纠结运存究竟是上12GB还是16GB，但胡柏山的关注点却是：

更大运存是否带来功耗上升？功耗上升要怎么解决？只能继续加厚电池重量。但下一代是不是要堆到24GB？让用户只为了一个纸面参数的提升承受更高的定价，这不是vivo想要的。

事实上，这个故事的内核是对用户需求去伪存真的过程：即用户到底是对大运存有需求还是对流畅度有需求？

很明显答案是后一个。所以vivo团队经过权衡后选择用软件优化的方式，试图达到同加大运存一样的效果。

其中一个比较典型的技术叫做“不公平调度”算法，它是对标Android系统的“公平调度算法”而来。让系统将更多资源分配给前台正在处理的应用，从而缓解手机多任务状态下的卡顿问题。最终的结果是，手机的运行效率大幅度提高，而消费者不必付出额外的成本。

类似的事情，在vivo身上还有很多。这种做法的本质其实是回归用户需求的本原，也是企业完成用户价值最大化交付的具体体现。而交付的工具，正是创新。

但对于创新，从企业的视角，尤其要从串联产业链的企业视角看，胡柏山理解「创新的参与者应该是多数人」：

创新不是个人英雄主义地搞发明，而是全员共创价值的人民战争。

这又契合上了vivo的另一个关键词——「合力」。

合力：追求众乐

vivo有三条实践企业愿景的路径，分别是极致的用户导向、极致的创新和追求众乐。

前两点比较直观，只有最后一个需要延伸一下，它可以包涵很多内容：与用户连接共创、与合作伙伴共赢、与社会发展共频等。其最终目的，都是形成某种生态共荣。

什么是与用户连接共创，在vivo的语境下，用户就是产品的标尺，而用户的需求痛点是夯实产品体验的基线。

一个典型的例子是，vivo第一款折叠屏X Fold的问世比同行最早的折叠屏产品晚了3年，但因为真正解决了折叠屏铰链、续航、影像、充电、拍照等用户体验的“核心痛点”，反而在用户换机周期普遍被拉长的情况下，后发先至，斩获多平台销量冠军。

什么是与合作伙伴共赢，科技创新需要跨领域合作，需要全行业共同努力，这一点在手机行业尤为明显。

比如在X100系列上曾独树一帜的「拍太阳」功能，就是来自vivo与蔡司合作开发的APO超级潜望长焦。而为了进一步提升长焦镜头的成像质量，蔡司创新性地引入了浮动镜组设计。这一设计通过内置两个独立的镜头群组，每个群组负责不同的对焦任务。一个群组负责远距离对焦，另一个群组负责近距离对焦。这种设计使得镜头在不同焦距下都能保持出色的成像效果，尤其是微距拍摄能力得到了显著提升。

手机行业的繁荣不仅是一两家厂商，更是背后千万家供应链的集体繁荣。用胡柏山的话说，好企业让自己过的好，更好的企业是让更多人过的好。自研是根，共研是叶，vivo追求根深叶茂，根深叶茂才是开花结果的理想环境。

vivo目前有合作伙伴近400家，涵盖显示、拍照、电子、结构、半导体等多个领域，合作十年以上的伙伴达25%，在某些领域（如半导体）十年以上的合作伙伴比例高达100%，伙伴中有多家企业在合作期间上市，还有一些伙伴营业额由十几亿做到上百亿。

什么又是与社会发展共频。关于这一点胡柏山其实在会上也有提到，vivo坚定信心推进高端突破，在某种程度上勾勒了vivo看好手机产业发展的核心原因：

一是实体经济、先进制造事关国家未来发展，利好政策持续为行业注入动能；二是智能手机是中国制造引领全球的缩影。

而在追求「众乐」这件事上，vivo还有一个更具体的方法论——四个Happy：

即实现“让企业四个利益相关方都Happy”， 四个利益相关方分别是用户、员工、合作伙伴、股东。其中，用户是前提，满足各目标消费者的需求，让用户永远感到Happy，是要长远解决的课题。

“用户Happy”让vivo拥有生存和进化空间，关键是创造伟大的产品；

“员工Happy”带来卓越个人生产力和领导力赢得竞争，关键是营造快乐进取的氛围和成就激励的文化；

“伙伴Happy”带给vivo最优质的资源和服务，形成最强战斗力，关键是建立互信共赢的长期利益分享纽带；

“股东Happy”夯实公司治理结构的合作机制并形成投入、回报、信心良性循环，关键是保证公司稳健持续的正增长。

正和岛总编辑陈为曾评价vivo，认为其竞争观与众不同，是一种“生态观”、“共荣观”，这句话高度概括且宏观，胡柏山则有两句话更直接：

头部企业要给产业链各方足够的生长空间；商业竞合的重点不是打败别人，而是思考如何和更多人一起好起来。

尾声

过去三十年，中国手机品牌完成了一场从混乱到有序，从模仿到创新的宏大叙事。在这期间，有不断迭代创新的技术根基，也有规模庞大的人口红利，更有反复锤炼的企业文化与价值观。

而vivo从一家生产电话机的企业成长为全球手机行业的中坚力量，究其原因有对稳健经营的坚守和对创新的追求，也有对产业周期足够长的战略规划和及时的自我校准，以及对产业规律和商业本质的遵循与尊重。

但是，更为深层次的答案，还要从文化中去寻找。企业从平凡走向不平凡，就是把常识做到极致。在这场活动中作为嘉宾的万通集团创始人、御风集团董事长冯仑也表达类似观点，“好的战略，一定是简单、专注、持久。简单可以形成聚焦，专注可以形成能力，最后才可以实现持久的行远。”

这种基于“本分”文化的踏实论调，在vivo的企业发展史上屡见不鲜，但基于危机意识胡柏山的自省也显得弥足珍贵：

在没有压力诱惑的情况下，做到“本分”大家都觉得OK，但“本分”的关键在于是否能够在压力和诱惑之下，依旧坚持做正确的事，并把事情做正确。

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