原标题：柳传志和任正非的管理哲学：人为先还是事为先

12月18日，联想控股董事长柳传志退休，一个时代结束了。在媒体的时候，老冀曾经多次采访过联想控股和联想集团，跟柳总的接触比较多，深刻感受到柳总超凡的个人魅力。

柳总是1944年出生的，40岁的时候才创办联想，那个时候的创业大环境又没有现在这么好，柳总可谓呕心沥血。如今，联想控股已经成长为中国民营企业的第一阵营，旗下的联想集团也成为国际化程度最高的中国企业。

如今，75岁的柳传志退休了，老冀相信很多朋友都会将其与同样75岁的任正非进行对比。为了华为的明天，现在的任总还无法退休。

据老冀了解，两位企业家应该是很好的朋友，私下里有一些交流。2005年老冀和前华为高管吴建国老师合著了一本《华为的世界》，去找柳总写个评论，柳总欣然同意，并且给老冀写了“华为爬北坡，联想爬南坡，都能登上珠峰”的一段话。

通过常年的接触和观察，加上自己琢磨，老冀发现这两位企业家的管理哲学其实还是有很大差别的。

在分析差别之前，老冀需要指出的是：在过去这些年来，两位企业家一直都在自己创办的企业中实践自己的管理哲学，并且围绕管理哲学建立了完善的管理体系以及人才培养机制，如联想管理学员和华为大学。也就是说，两家企业的管理基础都非常扎实。

柳传志：人为先

柳传志的管理哲学是什么？是“搭班子、定战略、带队伍”、“小公司办事、大公司办人”、“入模子”。大家可以琢磨这几条，核心还是“人为先”。

根据老冀多年的观察，柳总会花很长时间考察下属的管理能力，如果其经受住了考验，又极度认同联想的企业文化，就会授予其独当一面的权力，当年的杨元庆、郭为、朱立南、陈国栋，莫不如此。

2001年，柳传志之所以将当时的联想分拆为联想集团和神州数码，就是觉得杨元庆和郭为两位都是领军人物，谁也不可能甘居另一人之下。为了保证两位都留在联想体系，他宁可把业务拆成两块。

柳总的“惜才”是出了名的。2005年联想集团收购了IBM PC业务之后，曾经引入原戴尔高管阿梅里奥担任联想集团CEO，一部分老联想的高管受不了阿梅里奥的管理风格纷纷离开。每次听到这样的消息，柳总都是痛心疾首，并将离开的一部分高管延揽到联想控股负责其他产业。其中最典型的就是原来在联想集团负责全球新兴市场的陈绍鹏，到了联想控股负责农业板块。

也正是由于“惜才”，柳传志的人情味就浓很多。早期创业的时候，由于过于焦虑，他曾经患上了美尼尔综合征，一只耳朵几乎失聪。后来老冀不止一次听到柳传志告诫他的高管，工作要努力，但是身体更重要，如果身体出现状况了，工作宁可放一放。

“人为先”的管理哲学，使得柳传志更为钟情非相关多元化的发展模式：2001年联想分拆之后开始大规模做投资业务；2009年联想控股改制之后又将现代农业、化工、大消费（酒业等）作为未来的支柱产业；2018年收购卢森堡国际银行之后，银行业也成为了联想控股的支柱产业。

“人为先”的逻辑，让联想在拓展不相关的新业务领域取得了一定的成功，毕竟只要能够找到合适的领军人物，就能够把新业务做起来。例如，联想找到了赵令欢，就把私募投资业务做起来了。

“人为先”模式最大的局限，在于必须选择既认同联想价值观、又有着极强业务能力的领军人物。有了领军人物之后，才能去搭班子、定战略、带队伍。一旦这位领军人物没选好，就会导致整个业务都出现问题。例如，当年联想发展房地产业务就没有达到预订的目标。

任正非：事为先

同样是当年杨元庆和郭为的事情，如果换做任正非决策的时候，老冀相信他会毫不犹豫地留下一位，放弃另一位，不带太多的个人感情，选择标准只有一个：留下谁对华为未来的发展更为有利。

如果说柳传志的管理哲学是“人为先”的话，任正非则是“事为先”。

1996年华为引入“人大六君子”，起草《华为基本法》。在讨论公司基本控制政策的时候，任正非曾经问过黄卫伟教授：“你认为控制的最高境界是什么？”黄卫伟回答：“管理控制的最高境界就是不控制也能达到目标。”“对！”当时，任正非一下子就从椅子上站了起来。

如果仔细研究任正非这些年的讲话，他多次将华为的管理与物理学上的“熵”等理论进行对比，他希望华为成为一家不依赖于任何人、包括他自己也能够运转自如的公司。在公司的发展过程中，如果有些高管不适合华为未来的发展，即使这位高管有着很强的管理能力，他仍然会毫不犹豫地将其拿下，正如当年的李一男、费敏、洪天峰等。如今，这几位当年在华为叱咤风云的CXO级别的高管都已经离开了华为。

这也使得纯从个人感情角度来看，任正非稍微少了点人情味。早年的华为严格实行高管异地任职制度，副总裁李玉琢在深圳工作，家却在北京，想申请回北京工作夫妻团聚，任正非却说，如果夫人不愿意到深圳来，你可以离婚嘛。

很多华为的朋友跟老冀交流，他们认为华为最大的特点就是完全的制度化运转，除了任正非之外，不需要其他独当一面的领军人物。如今的集团轮值董事长徐直军、郭平、胡厚崑不是，负责具体业务的事业部CEO余承东、丁耘、闫力大同样也不是。

例如，负责消费者业务的余承东算是猛人了，但是仍然谈不上独当一面，因为其“产品货架”很大程度上还是要依靠海思、2012实验室等华为集团的大平台；即使具体到招募和考核人才这些职能，也是华为集团的人力资源部和总干部部来负责。

“事为先”的管理哲学，使得任正非更喜欢“从核心扩张”的业务模式：直到2011年之前，华为的业务一直紧紧围绕着运营商市场，围绕着电信系统设备。此后，华为实施“云管端”战略，扩张到了企业和消费者市场，但是所有产品用任正非的话来说，仍然是“有利于将管道扩张到太平洋那么宽”的逻辑展开的。

“事为先”的逻辑，让华为拓展企业和消费者市场的时候很容易放下身段，因为只要能“成事”，即使跟华为原有的直销业务模式有很大的不同，华为也愿意原封不动地学习，例如学习新华三的渠道体系，学习小米的线上营销，学习OV的线下渠道。

华为的问题是一旦超过了所有竞争对手，前面没有学习对象了，华为就有些不知所措了。还有就是如果这个新业务本身变化就很快，学习对象也在不断地学习的话，华为也就有点学不过来了。最典型的例如公有云业务，华为虽然进步很快，但是离领先者还有较远的距离。

说到底，哲学还是用来指导实践的。过去这些年，两位企业家的管理哲学指导各自创立的企业取得了极大的成功，如今也遇到了一些问题和挑战。在这里，老冀非常期待他们基于对未来的思考，对自己的管理哲学做出进一步的完善。

由于多年一直关注柳传志和任正非这两位中国最成功的企业家，老冀对他们的管理模式有了一些不成熟的想法，欢迎朋友们批评指正。

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