蔚来汽车大起底：创始团队阵容豪华 创新理念超前 有望赶超特斯拉

尽管蔚来汽车（NextEV）上海总部已经在嘉定区的创新港里租用两栋楼房，但它的创始人、董事长李斌还是没有固定办公室。显然，这是刻意为之，无外乎是为了营造共同创业、淡化职位的工作氛围，与一众新兴科技公司并无不同，但与阶层分明的传统车企迥然有异。

于是，2016年8月11日下午，《汽车商业评论》对李斌的独家采访不得不“借用”蔚来汽车联合创始人、联合总裁秦力宏的办公室进行。此前，他们刚刚在隔壁的小会议室开了一个短会，记者注意到，两位老大离开后，几个年轻人相继进入同一个房间，新的讨论即将开始。

▲蔚来汽车（NextEV）上海总部在上海嘉定区的创新港里租用了两栋楼房——16号楼和20号楼。

在诸多新造车势力中，蔚来颇受关注，一个原因在于其创始人李斌、李想曾是国内最大两家汽车类垂直网站的大佬，很早便高调宣布他们要进入汽车制造领域。而更为重要的是，随着一些关键信息逐渐曝光，外界很快便发现，蔚来是在“玩儿真的”。

看看这些关键信息。首先是融资状况，在各新造车公司中处于领先地位。

根据公开消息，蔚来初期曾获得顺为、京东、高瓴资本、腾讯基金和易车共5亿美元注资，去年9月得到红杉中国、愉悦资本共5亿美元融资。2016年6月底，蔚来完成新一轮达数亿美元的融资，淡马锡领投，投资方包括厚朴、TPG、联想集团，以及互联网和能源背景的投资机构。

另一点是团队搭建。蔚来官网列出了几位主要高管的履历：

联合总裁马丁·里奇（Martin Leach）曾是玛莎拉蒂全球CEO、福特欧洲总裁、马自达全球董事总经理；首席发展官、北美公司CEO伍丝丽（Padmasree Warrior）担任过思科全球首席技术与发展官、摩托罗拉首席技术官，目前她还是微软、自动驾驶行为分析公司Zendrive的董事会成员。

秦力宏当过奇瑞销售公司副总、龙湖地产执行董事兼首席市场官；另一位联合创始人、公司执行副总裁郑显聪，此前的经历是玛涅蒂马瑞利中国区总裁和菲亚特中国董事长兼总裁，菲亚特克莱斯勒亚太区副总裁和菲亚特金融公司董事长。

具体板块方面，目前可以得知的是，万宝龙前中国区董事长陆晓明加盟，掌管蔚来的用户体验；江铃执行副总裁钟万里和来自宝马的一位全球高管将具体负责制造环节；特斯拉前首席信息官Ganesh V. Lyer今年4月履新蔚来，他曾是特斯拉构建ERP系统的领袖级人物。

另外，前广汽集团副总蒋平、原上汽集团新能源事业部副总经理黄晨东、原观致汽车采购和人力资源及政府事务执行总监周欣，以及原观致汽车车辆总成执行总监毛杰（Roger Malkusson）等一杆行业内实力派“选手”均被蔚来收入麾下。

▲蔚来汽车联合总裁马丁·里奇（Martin Leach），创始人、董事长李斌和首席发展官、北美公司CEO伍丝丽（Padmasree Warrior）

这些人物没有一位是所在领域的nobody，单看他们的履历和不难猜到的薪水便能发现蔚来的野心。

截至2016年8月中旬，蔚来汽车全球范围内已经有1500名员工，分布于整车造型和工程设计、电动车“三电”、工艺技术和管理（制造）、采购、用户体验服务，以及其他管理支持等几个大部门。公司实行管理扁平化，每个领域由一位VP和公司项目管理团队直接负责，李斌参与所有重要决策。

研发团队位于圣何塞、慕尼黑、伦敦、上海、北京、香港、南京、合肥多地，以整合全球资源为基本理念。李想曾透露，蔚来（以及他主要负责的车和家）最先形成规模的不是造型设计和人机交互（HMI）团队，而是供应链、制造，以及工程技术和研发人员。这种顺序与“PPT造车”存在本质不同，暗示出其最初便以量产为目的的意图。

在制造方面，蔚来已于今年4月与江淮汽车正式达成制造合作协议，双方共同改造江淮现有生产线，计划年产能为5 万辆。蔚来提供量产车相关技术信息、零部件以及相关物料的支持，江淮则协助蔚来汽车进行合作车型的产品投产、样车试制，提供样车试制所需设施、设备和人员。

李斌透露，通过与江淮的合作，蔚来已经获得了量产车生产资质，双方合作车型将会挂着蔚来的LOGO。必须承认，仅在资质问题上，蔚来已经遥遥领先于其他新伙伴。

值得注意的是，蔚来与江淮并非简单意义上的“代工”，前者已经组建了一支300多人的制造团队，深度参与工艺、质量控制等制造全过程管理，确保产品能够达到蔚来的要求；后者则得到了日后使用蔚来技术和生产线的机会。

在李斌看来，这项合作完全符合国家产能共享与产能升级的政策导向。今年4月，蔚来位于南京总投资30亿元的高性能电机及电控系统生产基地落成，规划年产能28万台（套），除了供给蔚来，还会与汽车整车厂展开合作。

合肥之外，蔚来的另一间整车工厂位于英国，其首个产品：一款高性能电动跑车诞生于此，将于今年底上市。这款车拥有1000马力、百公里加速3秒以内的技术数据，性能对标迈凯伦P1。

对蔚来而言，这款车的目的并非追求销量，主要用于证明技术实力，并为蔚来的品牌奠定基调。这与特斯拉当年品牌打造的思路如出一辙。从2015年开始，蔚来便积极参与到国内外赛事中，以树立运动、高级的形象。

蔚来的第二款车将是它与江淮合作制造的一款高端电动汽车。少品种，大批量将是其未来量产产品的主要特征。

以上是有关这家新公司造车进展的重要信息，表面上看起来，与传统汽车公司并无本质差异，但李斌对《汽车商业评论》强调，蔚来更大的意义和核心优势在于与用户关系的重塑。

事实上，从2012年开始，李斌便开始思考汽车业发生的问题，为什么像特斯拉这种企业没有诞生在汽车行业？与此同时，随着移动互联的兴起，对制造业又会产生什么影响？

李斌认为，相较于传统车企，特斯拉“用软件定义硬件”的造车思路和直销模式颠覆了汽车行业，但它诞生于2003年，移动互联时代尚未到来，因此仍有许多不完善的地方，而这就是蔚来的机会。

“不管是特斯拉还是传统汽车公司，基本的逻辑还是在于卖新车，取悦新的用户。移动互联网时代是否还应该如此呢？”李斌说道。2014年，他的新造车理念体系建设完毕，开始着手创立蔚来汽车。

总体而言，蔚来的思路是，自己做研发和服务，从移动互联时代出现的新型用户关系出发，将用户体验和用户服务放到企业目标的首位。特别是在中国，它希望能够“弥补”特斯拉的不足，比如美国人无法解决的私人充电问题。

当然，与很多新造车势力一样，目前阶段蔚来还无法透露具体会推出什么有别其他的服务模式。这一方面是出于保密的原因，另一方面也在于，作为新兴事物，不到最后一刻总是存在诸多变数。

采访结束后，李斌从创新港的20号楼匆忙赶往16号楼，蔚来上海总部的另一栋楼房，进行名为“Will i am”（李斌英文名是William）的演讲，向公司80名员工讲述公司理念及愿景。

这已经是他进行的第四场演讲，这样的活动近期还要举办十几次，毕竟如何在这样一家全新的汽车公司中达成文化融合同样是个不小的挑战。

以下为《汽车商业评论》总编辑贾可独家采访李斌实录，话题涉及他对制造业，特别是汽车行业产业链变革的思考、蔚来的创立始末，代工生产的诸种看法等。

▲李斌接受《汽车商业评论》总编辑贾可独家采访。

需重构的产业链 《汽车商业评论》：现在业内给你贴了一些标签：互联网造车、敬畏传统造车企业，还有就是你认为由于体制、模式、文化等原因，传统汽车企业的转身心有余而力不足。但文化力、新模式这些元素只能是互联网造车企业才能有的吗？传统企业为什么不能“老树发新花”呢？

李斌：我们首先要客观地看这个事情，汽车行业已经诞生100多年了，当年全球也是几千家公司，大浪淘沙，能生存下来的都是非常优秀的。无论怎样，对于这种百年多历史的公司，肯定要心存敬畏，它们的价值、技术、品牌、人才等各方面的积累，肯定有强的地方。所以，我基本不用“颠覆”这个词。

我们做一个新公司，肯定要有一些创新去和人家比，但在什么地方比？比如轻量化，宝马很强；人才，人家有很成熟的工程师；资金，人家一年利润一两百亿欧元，我们这点儿钱在人家那里什么都不是；品牌，我们自己虽然觉得很high，但消费者对你的信任度还需要很长时间去建立。

所以，作为一个创业公司，如果从这些角度去看，我们并没有什么优势，反而是劣势。而且，如果将这几个角度看做成功要素，现在搞一个汽车公司确实成功概率是非常低的。我曾经说过，创办蔚来汽车，成功概率就是只有5%。

所以，我们首先要客观、理性地看待这个事情，看到我们的劣势，然后看看汽车行业到底出了什么问题。

汽车行业现在的问题它不够环保吗？未必，混动的油耗挺低的，而且还有很多在搞电动。它不够安全吗？不是，现在很多车的碰撞得分都很高。是车做得不够精致吗？也不是，工业的“明珠”就在汽车。那么，汽车行业真正出了什么问题？

我觉得是汽车行业整个产业链构架已经不再适应现在的信息社会，适应不了移动互联网社会用户与品牌之间的交流方式。

2011年、2012年的时候我就在想，为什么可以有一个新的公司出现？或者说特斯拉因为什么比传统企业做得好？再或者说，我们又有什么可能性比特斯拉做得好？如果去拼技术，拼钱，拼反应快这些东西，可能就要走到死胡同里去。

其实，我们去看背后的东西，从社会学的角度看汽车行业，我一直认为，信息交流的方式会决定一个企业、一个品牌的构建方式和内部管理方式。

我们看沃尔玛，电信行业发达前，是不可能有它这种组织形态的，因为管理不了。

是啊，沃尔玛自己还发射卫星呢。

互联网实现之后，可以在网上直接买东西，于是出现亚马逊模式。从技术角度讲，这个带来的变化是很大的，但比技术更难的是什么？你的整个组织，整个架构，整个企业文化的构建必须适应这种新的变化——用户跟你更近，用户对于你技术的投入体验影响程度变大。

所以我们可以做一个预言，沃尔玛不可能打败亚马逊。亚马逊有壁垒，它的供应链、用户基数在那儿，但无疑是一个下行通道，而它想再掰回来，抛弃那么多人、那么多店，按照更高效的互联网的模式去组织另一个模式，再做那么多技术投入，已经没可能性了。

离开汽车行业去观察，会看得比较清楚一点。零售行业怎么发展，上个季度亚马逊盈利状况不错，京东也挣了钱，明显是要传统行业干掉了。

这个背后真正的原因是什么？就是信息交流技术手段的发展导致用户和企业之间的关系发生变化，导致整个价值链的重构，导致适应这种方式的企业文化和企业核心竞争力发生了变化。

这就是我说的，一个时代有一个时代的公司。

我提一些不同观点。沃尔玛跟亚马逊，你是从信息发达程度、交流方式和组织架构的趋势分析。但还有一个大道理，比如都网购，基本就足不出户了什么都能解决了，但人的交流会因此受到阻隔，导致社会形态的变化。这到底是有利的，还是不利的？

在美国，有一种说法，沃尔玛要想在一个社区开店，要经过很严格的批准，因为这种形态的店会破坏一个地区小店商业环境。他们认为，便利店等小店是人们交流的据点，沃尔玛让人都不用出门了，可能会导致邻里关系变质。

从我的角度我坚持认为，体验是很重要的，我并不认为因为这种购物的方便性应该把线下的体验取消，这点我们观点一致，只不过重点会发生变化。

以前视频网站刚出来的时候，我们都觉得电影院会完蛋，但其实不是，中国票房挺好的。但像很多东西，比如我买一个冰箱有什么体验可言呢？为什么非要逛得累得要死？这不是非此即彼的关系。

体验不只是购买商品的体验，而是说这个过程中可以和外界交流。

这是另外一件事了。比如我对外卖的体验就很一般，去餐厅，哪怕到星巴克聊聊天，都是很好的体验。

说回汽车行业。现在汽车行业产业链的构建在一百年前，至少是二战后形成的，那时没有互联网。为什么会有4S店呢？因为这种方式下，信息交流的效率是最高的。

“4S”里有一个survey，我们生活在互联网和移动互联网的时代，觉得这个是很搞笑的，但如果放到1995年之前，这是很高级的方式，是收集用户信息最好的方法。因为用户买车的时候、修车的时候都会来4S店，它成了一个品牌和用户交流的地方。

▲从2015年开始，蔚来便积极参与到国内外赛事中，以树立运动、高级的品牌形象。

4S店survey的结果可能是假的。

这是另外一个问题了。就是说这个事放在今天，用移动互联网的角度去看，不是挺搞笑的吗？花很多钱，信息还不准确。

这显示出互联网出现之前产业链的分工：汽车厂商只管制造，核心竞争力就是制造，除了集成设计、发动机、变速箱之外，大部分都是供应商做的。福特的流水线生产、丰田的精益生产等等，都是在拼制造。厂家把车造出来以后，就交给经销商了，从商业的角度来讲，这时用户其实跟他就没关系了。

在这种价值链下，假设用户对这个品牌的产品有不满，要花多长时间才能传递给厂家？厂家完全找不着，因为他和厂家之间没有契约关系。他今天找经销商，明天找保险公司，找完这些还要厘清责任，经销商再去跟厂家argue，再去索赔……黄花菜都凉了。本来很多小事最后成了大事。

这样的模式已经不满足现代社会用户的需求和体验。

特斯拉，它的电池、大屏都是表面的东西，在我看来它有两件事是对汽车业真正的颠覆。第一，它的软件工程师比硬件工程师多，700个软件工程师，只有400个硬件工程师。

汽车公司不是这样，它的软件都是供应商做的，自己根本没有什么集成的东西。在一个软件定义硬件的时代这么搞，用户体验肯定不行。我们老是抱怨的汽车导航，一个品牌，不同款车的地图是不同公司做的，这很胡扯。

特斯拉的软件是随时进化，它是软件定义的汽车，软件比硬件重要，成为核心竞争力。

第二，特斯拉重构的价值链。直销让它没有库存了，最多只有在途库存；还有真正完全的订单生产，等等。传统汽车公司不是这个思维。

你认为特斯拉成功吗？

非常成功。

软件工程师多于硬件工程师，这一点在车上如何体现出来？

软件远程升级，Autopilot可以先推出来。

我要说一点，特斯拉在中国不成功，但它在美国很成功，一个数字可以说明问题：Model S，7万美元以上sedan的销量比奥迪A8、宝马7系，以及奔驰S的总和还要多。再去看它在美国使用场景下的用户体验，是传统汽车的至少三倍。

特斯拉肯定是不完美的，在中国就不成功，但这恰恰是我们的机会，它没解决的问题我们要解决。

特斯拉的直销模式是基于现在总销量有限，如果再多，比如100万辆，它的直销模式会不会是个问题？

这个根本就不是事，为什么？很简单，假设东风日产在全国有500家4S店，一个店的平均建店费用1000万人民币，总共50个亿。东风日产出不起这钱吗？不是。我的意思是什么？交车这件事情没有太高的门槛，比造车简单多了。

早期厂家为什么要让经销商卖车？很重要的一个原因就是管理半径达不到。早期信用系统没有今天这么发达，做跨区域管理，还有本地很多事情，真的管不了，所以必须有这个partner去帮忙做。这就是经销商的由来。

你看运营最好、盈利能力最高的经销店都是父子店，世代相传，当成自己的事去干。经销商就是要把一片的人服务好。

早期没有好的管理系统很多事情做不到，但现在是什么年代？管理全国6000人、7000人，拿一个手机不就管了吗？这些东西绝对会改变一个企业的构建形式。

还不知道两年后能不能交车，特斯拉Model 3就已经有了几个亿美元的订金，哪个传统汽车公司这么牛逼过？但这件事本身大大简化了它整个构架。

这么说吧，现在卖不好的时候，汽车厂还是在压库，根本没时间真正放到用户上。但现在的大原则就是用户。

蔚来关于用户需求的思考

《汽车商业评论》：这个大原则肯定是的。蔚来也在强调满足客户需求，具体指的是从客户多样需求中抽出最大公约数，造一款或者几款去满足客户需求，还是通过不同配置、选装进行私人订制？

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