12月18日，联想控股董事长柳传志退休，一个时代结束了。在媒体的时候，老冀曾经多次采访过联想控股和联想集团，跟柳总的接触比较多，深刻感受到柳总超凡的个人魅力。
柳总是1944年出生的，40岁的时候才创办联想，那个时候的创业大环境又没有现在这么好，柳总可谓呕心沥血。如今，联想控股已经成长为中国民营企业的第一阵营，旗下的联想集团也成为国际化程度最高的中国企业。
如今，75岁的柳传志退休了，老冀相信很多朋友都会将其与同样75岁的任正非进行对比。为了华为的明天，现在的任总还无法退休。
据老冀了解，两位企业家应该是很好的朋友，私下里有一些交流。2005年老冀和前华为高管吴建国老师合著了一本《华为的世界》，去找柳总写个评论，柳总欣然同意，并且给老冀写了“华为爬北坡，联想爬南坡，都能登上珠峰”的一段话。
通过常年的接触和观察，加上自己琢磨，老冀发现这两位企业家的管理哲学其实还是有很大差别的。
在分析差别之前，老冀需要指出的是：在过去这些年来，两位企业家一直都在自己创办的企业中实践自己的管理哲学，并且围绕管理哲学建立了完善的管理体系以及人才培养机制，如联想管理学员和华为大学。也就是说，两家企业的管理基础都非常扎实。
柳传志：人为先
柳传志的管理哲学是什么？是“搭班子、定战略、带队伍”、“小公司办事、大公司办人”、“入模子”。大家可以琢磨这几条，核心还是“人为先”。
根据老冀多年的观察，柳总会花很长时间考察下属的管理能力，如果其经受住了考验，又极度认同联想的企业文化，就会授予其独当一面的权力，当年的杨元庆、郭为、朱立南、陈国栋，莫不如此。
2001年，柳传志之所以将当时的联想分拆为联想集团和神州数码，就是觉得杨元庆和郭为两位都是领军人物，谁也不可能甘居另一人之下。为了保证两位都留在联想体系，他宁可把业务拆成两块。
柳总的“惜才”是出了名的。2005年联想集团收购了IBM PC业务之后，曾经引入原戴尔高管阿梅里奥担任联想集团CEO，一部分老联想的高管受不了阿梅里奥的管理风格纷纷离开。每次听到这样的消息，柳总都是痛心疾首，并将离开的一部分高管延揽到联想控股负责其他产业。其中最典型的就是原来在联想集团负责全球新兴市场的陈绍鹏，到了联想控股负责农业板块。
也正是由于“惜才”，柳传志的人情味就浓很多。早期创业的时候，由于过于焦虑，他曾经患上了美尼尔综合征，一只耳朵几乎失聪。后来老冀不止一次听到柳传志告诫他的高管，工作要努力，但是身体更重要，如果身体出现状况了，工作宁可放一放。
“人为先”的管理哲学，使得柳传志更为钟情非相关多元化的发展模式：2001年联想分拆之后开始大规模做投资业务；2009年联想控股改制之后又将现代农业、化工、大消费（酒业等）作为未来的支柱产业；2018年收购卢森堡国际银行之后，银行业也成为了联想控股的支柱产业。
“人为先”的逻辑，让联想在拓展不相关的新业务领域取得了一定的成功，毕竟只要能够找到合适的领军人物，就能够把新业务做起来。例如，联想找到了赵令欢，就把私募投资业务做起来了。
“人为先”模式最大的局限，在于必须选择既认同联想价值观、又有着极强业务能力的领军人物。有了领军人物之后，才能去搭班子、定战略、带队伍。一旦这位领军人物没选好，就会导致整个业务都出现问题。例如，当年联想发展房地产业务就没有达到预订的目标。
任正非：事为先
同样是当年杨元庆和郭为的事情，如果换做任正非决策的时候，老冀相信他会毫不犹豫地留下一位，放弃另一位，不带太多的个人感情，选择标准只有一个：留下谁对华为未来的发展更为有利。
如果说柳传志的管理哲学是“人为先”的话，任正非则是“事为先”。
1996年华为引入“人大六君子”，起草《华为基本法》。在讨论公司基本控制政策的时候，任正非曾经问过黄卫伟教授：“你认为控制的最高境界是什么？”黄卫伟回答：“管理控制的最高境界就是不控制也能达到目标。”“对！”当时，任正非一下子就从椅子上站了起来。
如果仔细研究任正非这些年的讲话，他多次将华为的管理与物理学上的“熵”等理论进行对比，他希望华为成为一家不依赖于任何人、包括他自己也能够运转自如的公司。在公司的发展过程中，如果有些高管不适合华为未来的发展，即使这位高管有着很强的管理能力，他仍然会毫不犹豫地将其拿下，正如当年的李一男、费敏、洪天峰等。如今，这几位当年在华为叱咤风云的CXO级别的高管都已经离开了华为。
这也使得纯从个人感情角度来看，任正非稍微少了点人情味。早年的华为严格实行高管异地任职制度，副总裁李玉琢在深圳工作，家却在北京，想申请回北京工作夫妻团聚，任正非却说，如果夫人不愿意到深圳来，你可以离婚嘛。
很多华为的朋友跟老冀交流，他们认为华为最大的特点就是完全的制度化运转，除了任正非之外，不需要其他独当一面的领军人物。如今的集团轮值董事长徐直军、郭平、胡厚崑不是，负责具体业务的事业部CEO余承东、丁耘、闫力大同样也不是。
例如，负责消费者业务的余承东算是猛人了，但是仍然谈不上独当一面，因为其“产品货架”很大程度上还是要依靠海思、2012实验室等华为集团的大平台；即使具体到招募和考核人才这些职能，也是华为集团的人力资源部和总干部部来负责。
“事为先”的管理哲学，使得任正非更喜欢“从核心扩张”的业务模式：直到2011年之前，华为的业务一直紧紧围绕着运营商市场，围绕着电信系统设备。此后，华为实施“云管端”战略，扩张到了企业和消费者市场，但是所有产品用任正非的话来说，仍然是“有利于将管道扩张到太平洋那么宽”的逻辑展开的。
“事为先”的逻辑，让华为拓展企业和消费者市场的时候很容易放下身段，因为只要能“成事”，即使跟华为原有的直销业务模式有很大的不同，华为也愿意原封不动地学习，例如学习新华三的渠道体系，学习小米的线上营销，学习OV的线下渠道。
华为的问题是一旦超过了所有竞争对手，前面没有学习对象了，华为就有些不知所措了。还有就是如果这个新业务本身变化就很快，学习对象也在不断地学习的话，华为也就有点学不过来了。最典型的例如公有云业务，华为虽然进步很快，但是离领先者还有较远的距离。
说到底，哲学还是用来指导实践的。过去这些年，两位企业家的管理哲学指导各自创立的企业取得了极大的成功，如今也遇到了一些问题和挑战。在这里，老冀非常期待他们基于对未来的思考，对自己的管理哲学做出进一步的完善。
由于多年一直关注柳传志和任正非这两位中国最成功的企业家，老冀对他们的管理模式有了一些不成熟的想法，欢迎朋友们批评指正。
免责声明：此文内容为第三方自媒体作者发布的观察或评论性文章，所有文字和图片版权归作者所有，且仅代表作者个人观点，与极客网无关。文章仅供读者参考，并请自行核实相关内容。投诉邮箱：editor@fromgeek.com。
免责声明：本网站内容主要来自原创、合作伙伴供稿和第三方自媒体作者投稿，凡在本网站出现的信息，均仅供参考。本网站将尽力确保所提供信息的准确性及可靠性，但不保证有关资料的准确性及可靠性，读者在使用前请进一步核实，并对任何自主决定的行为负责。本网站对有关资料所引致的错误、不确或遗漏，概不负任何法律责任。任何单位或个人认为本网站中的网页或链接内容可能涉嫌侵犯其知识产权或存在不实内容时，应及时向本网站提出书面权利通知或不实情况说明，并提供身份证明、权属证明及详细侵权或不实情况证明。本网站在收到上述法律文件后，将会依法尽快联系相关文章源头核实，沟通删除相关内容或断开相关链接。
