SaaS Sales | SaaS产品不愁没客户？那要销售干什么？

人们一般对 SaaS 都有这么一个迷之误解，总觉得 SaaS 的产品又厉害又易于使用，部署起来又快，所以… 产品是不愁没客户的。鉴于这种软件即服务产品在购买前广泛流行试用模式和免费转付费模式 (freemium-to-premium)，这一误解的出现也可以理解（这两种模式在客户获取上通常很有成效，编者注）。

即便如此，许多初创公司在发现存在这种误解时还是不免心头一惊，因为在他们尝试从大公司或政府机构相关部门获取客户时，他们发现事实的确远不止于此。即便在早期快速成长阶段的公司也不能没有销售，强健的企业销售团队在争取市场份额的过程中能起到关键作用。而企业级销售更像是让国会通过一项议案一样容易中途出问题。

大公司或者机构的决策过程是既漫长又折磨人的，会受到其传统技术部署特点，内部政策，固化的本土解决方案，集成带来的沉没成本，现任供应商对账户的控制，甚至是单纯的公司机构大小和规模的影响。不管怎样，企业级销售总要以帮助客户完成其自身内部购买流程为首要目的，因为就算是最好最流行的产品也很难改变企业级买家的典型采购流程。

此外，SaaS 公司成为财富 500 强或全球 2000 强公司的服务供应商并不是说就会一直生意兴隆了，所谓向上销售（upsell）、交叉销售（cross sell）或者扩展地盘的多区域销售更是没谱的事，想做到以上这些事情也可能需要建立专门的外驻销售团队（区域销售人员（in-territory salespeople on the ground））作为公司内部销售组织补充，尤其是在公司看上去不愁没生意做时这点显得尤为重要。一旦拖延或懒于行动，公司就有可能暴露于竞争的危险之中，更有甚者可能会在竞争行业领军地位的过程中败下阵来。

到底什么是销售？

有些人认为销售的工作就是让客户了解公司产品的价值，对他们而言，销售要做的不过就是买一堆搜索广告词或者传播一下公司信息。这肯定是不对的。

销售的真正目的是为客户创造新价值，解决客户痛点并帮助客户成功，为占领新兴市场或者解决某个复杂问题而生的初创公司或发展中公司在销售上更应如此，所以一般企业或者 SaaS 公司的销售都需要一个成熟的工作流程和指导方针。

接下来要分享的建议，虽然来自我（指原作者 Mark Cranney，下同，编者注）在 Opsware 公司的工作经验（数据中心自动化还未成型时我们就在销售这类服务了），但大体原则不会因为领域的改变而有不同。另外不论 SaaS 企业家们认同与否，我认为新企业客户和老企业客户其实还是非常像。

诚然做这类为创造新价值而生的销售是需要另一种工作心态的。当初在 Opsware 公司时，有的销售代表会跟我说，「XYZ 这几个公司也没有给数据中心自动化留预算啊（言外之意为什么我们要有，编者注）。」我就会这么回答，「你是在入职培训中漏记了一些内容吧，我打算再给你一次机会改过，下次碰到如果你还这么说的话，你可能要另谋高就了。」

当时当然不会给数据中心自动化这种技术给预算了——它的市场都还没有建立起来呢。我们的工作就是要走出去给客户展示另一种更好的工作方式。

之后我给销售代表们看了一个长长的工作建议列表，里面都是建议他们在去了解其他公司，尤其是有竞争可能的公司时需要留意的东西，其中就包括对手是否为数据中心自动化留有预算这一条。我们不会去和自家公司的其他产品争预算，而是让我们自己负责的产品在最高策略层面去做对内和对外竞争，这才是真正的企业销售该有的做事眼光，把握住未来的技术发展方向就等于掌握了市场主动性，预算这种问题自然也不会在未来会对我们造成困扰了。

每个企业客户都想确信的三件事

（销售流程图：企业销售各阶段流程事例）

第一：为什么我（指客户）应该做点什么？

要回答潜在客户的这个问题，最简单的做法就是帮他们认识到他们应该做出哪些重要工作改革。

每个大公司都有倾向要对自身作 IT 投资，这是一种常见的战略性业务指导，这些指导建议往往都能得到公司资助。一旦我们的销售或者营销团队发现某公司有这类工作建议（或者发现他们缺少执行好某个建议所需的关键能力），我们就可以给自己能够提供的相关服务进行价值定位了。

这里的关键是先自己主动去了解，然后再寻求对方的理解。（客户自己需要思考他们需要什么，编者注）而在此之前直接告诉客户你认为他们需要什么的话就会有问题：

1、你是通过了解很多客户公司的需求而进行自我定位的，而不是从尚未知晓的具体机会去定位自己的。

2、（如果客户自己不理解自己的需求，编者注）这么做会让你变成区区一件商品或者一个供应商，而不是一个可以帮忙改变他们业务执行方式的伙伴。

（价值框架：如何将产品价值和目标客户的实际目标实现对应）

第二：为什么我得选用你的解决方案（而不是你竞争对手的）？

没人比你更清楚你自己的解决方案，所以回答客户咨询并为目标客户描述成功的业务路径的那个人应该是你而不是别人。

如此一来，你更有可能在服务标准的设定中胜出，因为你提前就已经在寻找合适的位置，让自己的企业或 SaaS 产品从竞争中脱颖而出了。这也给竞争对手设置了障碍，他们需要去经历你已经成功跨越的技术验证陷阱。

因此，销售团队在此的工作就是帮助潜在客户从三个层面去定义成功：

（1）业务标准；（2）结构/规模标准；（3）特性和功能标准。

对这个问题的考虑是为解决如下三类受众的需求去选择传送信息、工作指标和营销方案的最好时机。这三类受众位于三个不同层面，分别是：

（1）企业层面（最高管理层，高级副总裁）；（2）工作组层面（副总裁，主管，经理）；和（3）用户层面（个人用户群体和他们的直接主管）。

由于大多数初创公司或与之有关联的大公司的信息传送面向的都是第一和第三层面的受众，所以要尽量使公司不断从完整的三个层面去考察潜在客户和实际客户，因为这对你公司的成功/失败比率（win/loss ratio）会产生很大的影响。

下图是三种成功标准和三类客户受众的关联图表：

（影响决定的标准：通过三类主要受众来设立成功标准和进行信息传送）

在提供解决方案这个销售周期点上会出现多种次级进程和活动，而且它们需要销售代表，各类销售工程师和销售活动管理者的共同支持。销售人员的协同工作能力，以及在合适的层级、合适的时间获取合适的资源，采取合适的行动和传送合适的信息的能力会对销售的成功与否产生整体性影响。

这一步之所以关键，也因为你最大的竞争对手并不只是其他的初创公司而已，还有许多拥有终身合法执照的部署方案提供商，客户公司自产的解决方案或是客户公司现任供应商等等竞争对手。

第三：为什么我现在就得选用你的解决方案（而不是对本公司其他业务领域进行投资）？

一旦你打败了所有竞争对手，走到了服务技术验证这一步，对产品价值的宣扬就可以改为对合格业务的把控了。

作为销售手段的一种，这类「投资回报率诊断（ROI diagnostic）」的好处就在于：

1、它能在实现产品功能、操作优势和财务估价与公司主要战略性倡议的对应上提供帮助。这样一来，你在整个企业范围层面的倡议就可以和其它所有公司的倡议，工程以及项目在资金上进行竞争了。

2、它能展现出客户在运营上的低效率和困难挑战，以便帮助提升对当前运营环境的的了解。这种做法不仅能让客户公司知道你了解他们的需求，也能让你摆脱定价带来的压力。

3、它能保证你的解决方案在执行规划上能首先解决好最重要的业务，同时又能缩短评估时间。

总的来说，SaaS 是一个赢者通吃的市场，它包含着一种「掠地兼扩张」的销售策略，然而占地盘又不一定意味着扩张和赢得胜利。

公司在壮大时一定不能少了像专业服务和客户支持等等这样面向客户的公司销售，作为一种投资性的存在，他们不仅能帮你在客户心中占有一席之地，也能帮助构建出一个最强销售工具：客户推荐。只要拥有了一批优质客户，曾经完成过销售交易的地方日后可能依旧是最易产生交易的地方。

所以，将早期客户转化为可靠的外部推荐者和内部拥护者也是非常重要的一个举措，也正因为实现这一举措正变得越来越难，我们才逐渐认同了再好的产品也得借助销售这一观点，而且，优秀的销售也总能成为你最好的帮手。

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