印度版“淘宝”，用中国网购融资1亿美金

“这种天使轮的，建议从自己圈子里去融。”

在CXO扎堆的某高端微信群里，一个给自己项目发融资广告的新人引起了大家的不快。

大概是怕这个新人不上道，马上又有人站出来“诚恳”地解释，“这种100-200万的融资拿出去融，投资人都会对你的圈子表示质疑的，哈哈。”

这样的场景是很多草根创业面临的真实处境；而这种真实的另一面，是楼云和李嘉伦这样的资本宠儿。

斯坦福还没毕业，真格的徐小平拿着钱想投他们；毕业之后，天使轮在电话里就谈妥了，连面都没见；创业三年，业务三变，但每年春天发布的新一轮融资消息却从未迟到。

今年的消息中，公司宣布C轮融到了一亿美金。

而雄踞印度市场第一名的跨境电商平台“Club Factory”，就是这两位斯坦福高材生交出的2017成绩单。

01

互联网救不了供应链，但大数据可以

中国电商两大巨头，淘宝生于杭州，而京东长在北京。

楼云相信，这并不是偶然。

那些最牛逼哄哄的电商公司，它们的地理位置其实还是离它们的核心货源地，或是最大的渠道非常近的。

杭州的淘宝，背靠的是整个长三角的小商品资源；京东起于北京，无非是那个时候电脑的国代、中国总代理都在北京。

出生于电商之都的楼云认为，互联网是触达需求端的有力手段，但对于供应链的触达是相对乏力的。

哪怕淘宝现在已经做到了这么大的规模，那些中小厂商的生产模式和30年前相比，依然没有多少变化。

楼云告诉锌财经潘越飞，自己家有很多亲戚都是办厂做小商品生产的，“他们最怕的就是库存。”

楼云观察到，在这些小厂子的生产过程中，决策环节其实是相对随意的，很多都是老板拍脑袋型。“我觉得这个凳子好看，那个凳子不好看，那么这个凳子就多生产一点。”

这样的决策方式带来的直接结果就是堆积如山的库存。而稍微了解服装业的人都会知道，库存是压倒人工、原料等其他一切的最大成本。

“头痛医头”的库存管理意义并不大，楼云的思路是从决策环节入手，通过大数据分析工具辅助决策，从精准生产的角度减少库存。

楼云举过一个例子，大家都知道春节前夕红色的服饰销售情况会变好，但是具体会有多大的销量只能凭经验拿捏。

借助公司开放给厂商的数据分析工具，可以准确预测到今年春节某款红色外套的销量会同比增加47%，厂商参考这个数据进行生产，可以降低20%左右的库存。

背靠优质供应链，并用大数据的方式进一步提高供应链的效率，是楼云切入这个市场的第一步。

02

从2B到2C，我们做的事并没有改变

数据分析工具做了近一年，用户量攒了十多万，融资也很顺利，但楼云却决定转型去做出海电商。

转型原因有很多，但最重要的是，公司对于这个行业的最终极的认知发生了改变。

楼云告诉锌财经潘越飞，“我们发现这个行业的最终解，不是一个数据分析公司，给所有人提供数据分析；而应该是一个数据驱动的交易平台，通过订单的方式来调动产业链的产能和库存。”

得益于近一年做工具的经历，楼云手上攒了几十万的商家资源和大量的海外市场分析数据。二者一结合，做平台几乎是水到渠成的事情。

2016年1月，公司旗下的B2C跨境电商平台Club Factory在海外正式上线。

Club Factory采用了较轻的平台模式，不需要提前备货，一上线就覆盖了26个国家和地区。

而对于厂商来说，一个数据分析工具始终还是隔靴搔痒，远不如现在这样用订单来告诉他们要生产什么、生产多少来得直接。

在几十万厂商的加持下，Club Factory平台上的SKU已经达到了数千万个，比起eBay和亚马逊这样的巨头也毫不逊色。因为是直接对接厂商，所以论价格，比两位巨头还要低30%以上。

丰富的商品和极低的价格，让Club Factory在与亚马逊、eBay、Flipkart等印度传统电商巨头的搏杀中撕开了一道口子，火速蹿升到市场第一的位置。

当然，平台模式并非百利无害。

由于平台只做供求双方的匹配，不直接生产商品，尽管SKU上来了，但在商品品质、服务流程的把控上，是先天弱于自营模式的平台的。

某些平台的商品经常缺货、假货泛滥，造成平台被市场抵制就是一个例子。

对此，楼云借鉴了自己在斯坦福为世界卫生组织做医疗图谱的做法，通过将用户端消费行为数据，供应商数据，以及库存、供应链和物流数据进行结构化的分析建模，做了一套人货匹配的图谱系统

借助这套图谱系统，可以通过全局最优的决策原则把高度个性化的用户需求匹配到最合适的厂商。

据介绍，前台每一件单品背后平均对应有六家条件匹配的供应商，有效将商品缺货率控制在 1%以下。

充分发挥平台的长尾效应，并用大数据+AI的方式对供应商进行精准管理，让Club Factory在海外市场站稳了脚跟。

03

不是印度选择了我们，而是我们选择了印度

楼云穿梭在印度的一个批发市场，惊讶地发现这儿居然遍地都是中国货。

在中国街头常见的衣服包包都能在这儿找到，甚至上面的中国标签也没有剪掉。一个个醒目的“Made in China”让楼云心中窃喜，“印度市场肯定有戏！”

Club Factory上线三个月就获得了数百万活跃用户，于是楼云开始琢磨着，该把优化用户体验的事儿提上日程了。

要优化用户体验，本地化的仓储物流、本地化的客服体系、支付体系等等都是最基础的工作。这些“重”活儿也决定了公司只能先选择个别重点区域来做，很难一下子大面积铺开。

在上线的26个国家中，印度人口众多，而且有对中国商品有很好的购买习惯，于是被选为重点发展的目标区域。

楼云告诉锌财经潘越飞，在本土化的过程中，仓储和客服体系的建设都相对顺利，但在物流上却踩了很多坑。

打开Club Factory的用户端可以看到，平台在印度的物流服务商由四家物流公司共同提供。

在进入印度市场初期，楼云只找了北部一家规模较大的物流公司合作。但运营一段时间后，却发现南方的一个大城市的配送一直跟不上。

再调研才发现，印度中间有一座大山，南北方的强势物流公司是不同的。

“印度的物流是抄中国的，他们也有所谓的‘四通一达’。”楼云笑着说道。

对于印度物流公司各自“占山为王”的特殊情况，公司最终选择和多家物流公司合作，让他们在各自的优势范围内承担配送。

现在，Club Factory在印度有2个仓库，200多个本地客服，物流基本覆盖了所有乡镇，8-18天可以送达。

2017年11月3日，楼云在朋友圈发了一条动态，庆祝Club Factory在印度双榜登顶。

“我觉得不是印度选择了我们，而是我们认为印度这个市场最好，所以选择去把它做好。”楼云认真地说到，“比如说泰国没做起来，不一定是做不起来，只是说我们那时候没有放重心而已。”

中国电商出海，似乎进入了一个群雄割据又无往不利的时代。

而落脚到商业本质，优质供应链带来的高性价比商品、本地化服务带来的良好购物体验，依然是电商平台竞争的核心。

所以，对于投资人，楼云讲供应链、讲大数据、讲人工智能；而对于消费者，楼云只会说两点，“Everything, Fair Price”。

问答

Q：我们在印度的市场策略是怎样的？包括初期以及把它作为重点区域发展之后，有什么变化？

A：我觉得有时候大家会想太多策略，本质上关注的稍微少一点，但我们更关注的还是不变的东西。我个人理解，市场策略和它背后整个的供应链体系是要相吻合的。比如说，多快好省我们选择的是多和省，但我一定要打我们是快，那只能被人骂。而当我们把我们最核心的优势传达出去的时候，效率是最高的。

Q：你们认为公司从做2B的数据分析工具爆款易，转型到做2C的跨境电商平台Club Factory不是一个很大的改变，为什么？

A：因为其实做Club Factory的逻辑和爆款易的逻辑是一模一样的。只不过差别是我们的页面从中文改成了英文，支付宝改成了信用卡。

飞议

❶ 电商本质还是卖货，多快好省不必贪心占全，能做好两个就够了。

❷大数据、人工智能等新技术日渐广泛的应用拉高了行业竞争的壁垒，草根创业成功会越来越难。

文章|螃蟹

编辑∣惠敏

摄影∣黄硕

手绘|精卫

©本文版权归“锌财经”所有

部分图片来自网络

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