为何联盟比以往任何时候对车企的生存都更为重要？

随着新技术和新模式层出不穷，强烈冲击着汽车产业，传统车企之间的合并正被不同生态系统间的联盟和合作所取代。在这些新组合中，许多参与者来自汽车行业以外，比如硅谷初创科技企业或英特尔这样芯片巨头。这些“圈外者”带来了新的技能和新的经营方式，使汽车公司能够加快自动化、电气化和移动出行技术的研发，并分担其中的巨大成本。

一方面，传统车企开始意识到其在软件、电子架构、机器学习等领域的技术匮乏，另一方面，“圈外者”开始发现将相对成熟的技术落地极为艰难。于是，传统车企和科技公司的联合就成了自然而然的事情了。

从长远来看，未能建立或加入此类联盟的汽车制造商或大型供应商可能会落后，甚至情况会变得更糟。波士顿咨询集团高级合伙人兼董事总经理安德里亚斯•詹茨奇（Andreas Jentzsch）表示：“迅速行动是明智的，因为最终的赢家企业数量有限。现在是组建联盟的关键时刻。”

组团合作

在电动化和自动化浪潮的冲击下，车企与车企以及车企与科技公司的合作已成为常态。早在2017年，宝马、戴姆勒、福特和大众集团就携手合作组建了一家负责在欧洲建立高功率充电网络的新公司Ionity。

2016年7月，宝马还与英特尔、Mobileye公司三方成立了自动驾驶联盟，旨在建立自动驾驶开放平台。一年以后，该联盟又加入了德尔福、大陆、麦格纳和FCA、百度。该联盟的目标是研发一个可扩展的系统，可以根据需要提供所有不同的自动驾驶，一直到最高的L5等级。

除此之外，宝马和戴姆勒以50：50的股比合资成立了一家移动出行领域的新公司，整合双方旗下的共享出行品牌DriveNow和Car2Go，并揽入双方的打车、停车及充电服务等移动出行相关业务。

本田斥资27.5亿美元加入了通用汽车旗下的自动汽车部门Cruise Automation；大众和福特已经宣布了初步的联盟计划，最初是基于卡车和面包车技术，后面可能扩展到自动驾驶领域。

麦肯锡高级合伙人安德烈亚斯•奇斯纳（Andreas Tschiesner）表示：“真正引人注目的是汽车制造商之间的横向合作。过去，每家公司都有自己的供应链和垂直整合。但现在不同了。”

沃尔沃研发主管亨里克•格林表示，如果汽车制造商想要成功制造出自动驾驶汽车，就必须建立一系列的合作伙伴关系和联盟。“没有一个玩家能够独自完成所有的事情。因此，合作才能赢得这场竞赛。”

德勤合伙人、负责德国和欧洲业务的托马斯•席勒（Thomas Schiller）表示，由于自动驾驶成本大，动力系统向电气化转变，多方合作不可避免。

“如果你考虑到开发一辆完整的L5级自主驾驶汽车将花费大约100亿美元的条件下，那么创建一个联盟就会相当有必要了。”

扩大联盟

尽管新的竞争者正通过联盟进入汽车行业，但传统汽车制造商并没有完全回避彼此之间的合作。

戴姆勒和雷诺-日产-三菱联盟自2010年以来就一直在动力系统、货车、皮卡和城市汽车领域进行合作。尽管最近没有宣布任何重大项目，但即将离任的戴姆勒首席执行官蔡澈表示，两家公司仍有许多“空白”可以共同探索。

从2012年开始，标致雪铁龙集团（PSA）与通用汽车欧洲分布的合作，催生了新的厢式货车和运动型多用途车，并为标致雪铁龙在2017年全面收购欧宝/沃克斯豪尔品牌铺平了道路。

PSA集团首席执行官唐唯实（Carlos Tavares）表示，两家公司相互熟悉，这让他有信心这笔交易会成功。 “如果看看过去四年发生了什么，我看到的是，这些团队一直在以一种非常高效、合作的方式合作。”

在传统车企联盟中，它们正在解决未来技术和市场覆盖的问题。今年6月份，大众汽车集团和福特汽车公司联合宣布了双方签署的一项谅解备忘录，探寻结成战略合作联盟，联合开发一系列商用车产品，从而进一步提升双方公司的竞争力。此外，双方还正在电动汽车和自动驾驶领域进行探讨合作的可能性。

对于规模较小的汽车制造商来说，与规模大得多的竞争对手合作可能是一条生命线。马自达和丰田去年结成了一个商业和资本联盟，“旨在为未来的移动出行领域创造新的价值”，包括电气化和智能网联项目。丰田拥有马自达5%的股份。

麦肯锡高级合伙人安德烈亚斯•奇斯纳（Andreas Tschiesner）表示，规模较小的车企今后日子将不好过。他说，马自达可以利用丰田的巨大规模，但与此同时，作为一个专注于设计和运动的品牌，马自达也可以贡献自己的一些DNA。

丰田总裁丰田章男（Akio Toyoda）将这种合作关系描述为“实现了我们永不让汽车成为商品的愿望”。

奇斯纳表示，随着汽车行业从个人汽车所有权向移动出行服务转变，企业将更难做到与众不同。

“今天，如果你有一辆车，这是你是谁的一种表达，但如果你只是把按需用车作为一种服务，那拥有车对你来说就不重要了。这将使许多公司难以在市场上开拓空间。”奇斯纳称，商品化是大多数汽车制造商所能描绘出的“最可怕的图景”。

榜样

目前，最成功的联盟当属雷诺日产三菱联盟：1999年成立，2016年三菱加入。雷诺日产交叉持股，雷诺公司持有日产公司43.4%的股份而日产公司只有雷诺公司15%的无投票权股份。尽管雷诺持有日产的大量股份，但两家公司仍保持独立。

11月19日，日产汽车董事长戈恩因涉嫌过少申报自身报酬、违反《金融商品交易法》被东京地方检察院特搜部以自愿同行方式带走。这令日产和雷诺的未来陷入一片混乱，但联盟无疑已成为全球最大的汽车制造商，年销量超过1，000万辆，与大众集团不相上下。

奇斯纳称表示，正是戈恩有意地推进合并步伐，才使雷诺-日产-三菱联盟成为其它合作的“榜样”。

“这被设计成一个漫长而缓慢的整合过程。很明显，在三年内整合所有东西是可能的，但要让两家公司的文化和组织参与进来。这当然不是一家公司接管另一家公司。”

在某些情况下，竞争对手正在变成合作者，在一个领域合作，而在另一个领域展开竞争。宝马和戴姆勒合并各自旗下的DriveNow和Car2Go短期租赁服务就是如此。

奇斯纳称， “戴姆勒和宝马之间没有竞争。竞争对手是汽车共享技术提供商优步”。如果它们想获得市场份额——而且只有老大和老二才能在这样的生态系统中赚钱——它们就需要结成联盟。

福特首席执行官吉姆·哈克特（Jim Hackett）称与大众的合作关系是一场“微妙的舞蹈”。他指出，虽然关于商务车合作的初步讨论进展顺利，但他希望在合作开发电动汽车或合并南美业务时保持谨慎。“我们仍在一些领域展开竞争。”

随着企业寻求保护自己的知识产权，仍有一些领域禁止合作。分析人士称，知识产权、数据保护和网络安全都是人们关注的领域，尤其是在涉及自动驾驶和网络连接中，依赖OTA和专有计算机算法。如果一个联盟或生态系统被视为过于主导，反垄断规则也可能发挥作用。

合作而不是吞并

与传统的汽车并购不同，目前车企和科技公司还没有经过验证的商业模式，例如基于自动驾驶的生态系统。这就是为什么我们看到很多不同形式的伙伴关系。

分析师表示，汽车制造商正在学习硅谷的合作模式。对于汽车制造商来说，“更快失败”的企业文化可能会让它们感到不舒服，因为它们习惯于花数年时间开发和测试新车型，然后出售到市场上。但在消费电子等行业，失败是一种常态，在这些行业，产品周期可以用数月来衡量，可以不断迭代产品来升级体验。

这也意味着，如果某项技术或商业模式没有成功，企业可以更灵活地退出。试图驾驭新技术、商业模式以及联盟生态系统更像是约会，而不是婚姻，一次定一生。

因此，合作是明智的，但不能想当然地认为，未来10年，这种合作关系肯定会取得成功。汽车制造商需要保持灵活性，如果发现押注错了，就需要迅速改变战略，然后转向下一个。

(责编：牛建峰)

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