从提交IPO申请到审核通过，仅用24天；从成立到纳斯达克上市，仅用18个月。瑞幸咖啡的闪电上市，大概让我们认识到，前几年盛行的to VC 创业模式恐怕真得要成为过去式了，从此，有一种叫to IPO的创业模式，要在中国声名鹊起了。
瑞幸咖啡这种疯狂补贴和资本加持的模式历来饱受争议，但这种模式却从来都不缺拥趸，无论是此前上市的拼多多、优步，还是出行领域的新晋巨头滴滴，都把这种模式玩到了极致。
当然，鉴于瑞幸更优秀的表现和其创始团队的特殊性，很多人更愿意把这套补贴换市场的做法，称之为“神州模式”——先通过“叫板”行业头部公司，获取知名度与行业认知；在此基础上，通过大量补贴用户的方式进行裂变，使得用户规模在极短时间内几何式增长。4年前的神州专车就是如此，通过“黑车安全”碰瓷滴滴和优步，如今，瑞幸则通过“反垄断”来碰瓷星巴克，为下一步的资本故事盘下合理而足够的估值空间。
大多数时候，创业公司的诉求很纯粹，就是拿钱。至于去哪里拿钱，过去大家喜欢去一级市场，现在则更直接、更明确，直奔二级市场而去，反正最后公司是要上市的，不如直接去二级市场，省得跟一级市场反复折腾了。
2011年，陆创办神州租车时就告诉媒体，这家公司到 c 轮是会去美股上市的；今天，瑞幸的故事也截止在 c 轮。很多人应该会有种感觉，瑞幸这家公司从创立之初，可能就是奔着上市去的，网上曾流传出其去年B轮融资的BP，非常明确的写出要上市，而且还表明了时间，如今说到做到，这种精确的节奏掌控确实令人叹服了。
虽然，瑞幸很可能是近一年来在中国资本市场上最具争议的公司之一：消费者质疑咖啡口感不佳，难喝之声似乎源源不断；投资界对瑞幸褒贬不一，有人认为这是“下一个ofo”，等等。不过，瑞幸的投资阵容似乎总不缺大牌——2018年7月份，瑞幸咖啡完成的A轮规模为2亿美元的融资中，大钲资本、愉悦资本、新加坡政府投资公司（GIC）和君联资本参与，投后估值10亿美元；2018年12月份宣布完成B轮融资，当时融资额为2亿美元，投后估值22亿美元。愉悦资本、大钲资本、新加坡政府投资公司（GIC）、中金公司等参与了本次融资，愉悦资本创始及执行合伙人刘二海进入公司董事会；4月18日，瑞幸咖啡宣布，在2018年11月完成的B轮融资基础上，额外获得共计1.5亿美元的新投资，其中全球最大投资集团贝莱德（BlackRock）所管理的私募基金投资1.25亿美元，瑞幸咖啡投后估值29亿美元。
这些机构当然都不是“傻子”，如今瑞幸成功IPO，市值近50亿美金，粗略计算，不同阶段进入的创始人与投资人将实现数十倍甚至百倍收益，这种收益，是正儿八经做咖啡生意远不能实现的。
事实上，撑起瑞幸天价估值的投资人组合中，与当年的神州租车几乎一模一样，用品玩的话说，陆正耀以及刘二海、大钲资本创始人黎辉组成了稳固的“铁三角”。在瑞幸咖啡的股东名单里，陆正耀持股30.53%，他的姐姐持股12.4%（神州优车招股书曾披露关系），钱治亚持股19.68%，黎辉的大钲资本持股11.9%，刘二海的愉悦资本持股6.75%。而陆正耀同时是神州租车、神州优车的董事长，神州租车2014年赴港股上市前，刘二海代表君联资本，黎辉代表华平投资进行了投资，上市时两人都是神州租车的董事。和神州租车时稍有不同的是，这次刘二海和黎辉都从机构出来单干。
当然，这个层面的事情，我们在这里就不做过多评论了，除了仰慕的份。
事实上，烧钱补贴模式盛行，说明亏损从来就不是个问题，更多还是要看亏损的背后逻辑是不是能成立。
我们把沾上互联网的公司分为3类：
第一类是原生形互联网公司，比如BAT、Facebook、亚马逊等，它们价值逻辑的核心有一条金线——“网络效应”。网络效应不等于互联网效应，更不是“互联网+”，而是“每多出一个用户，都会使产品、服务、体验对其他的用户更有价值”，这是数字世界中最好的护城河。一旦网络形成，公司价值会呈指数级攀升。
第二类叫再生形互联网公司，比如滴滴、摩拜，这些公司其实是“互联网+传统产业”后的产物。但是有一点非常重要，即它们在细分市场可以具备或接近互联网的“垄断性”。比如滴滴在出行一家独大，某种意义上说具备定价权。
第三类叫互联网营销的公司，用流量的方式搭建和裂变用户群体，规模增长速度快且猛，但烧钱。如果用户留存不够，这个流量池就是一个漏水池。
如果按这种分类，不知道大家会把瑞幸放在哪个维度里看待？
中国的咖啡市场一直都在增长，这也是星巴克把中国市场看重的一个原因之一。目前中国人均年咖啡消费量仍不足 6 杯，而欧美日韩市场的年人均消费量近 500 杯的差距，与此同时，数据也在显示，现磨咖啡增长速度快，市场占有率低，中国的平价现磨咖啡市场值得期待。这些基本数据，恐怕也是瑞幸咖啡讲故事的一个基础了。
不过，同样正在锁住写字楼的品牌还有不少，比如全家的湃客咖啡，百胜的k咖啡，连咖啡，奶茶品牌，甚至雀巢准备直接在办公室里卖咖啡站，都在积极布局和开店，竞争程度和替代程度非常之激烈。
我们知道，连锁行业有几种模式，品牌直营和品牌加盟，品牌加盟又分好多种。瑞幸咖啡和喜茶就是采取全部直营，星巴克之前在中国有部分是加盟的现在几乎都是直营。事实上，不同类型对门店经营上会产生很多不一样的效果。
连锁的核心是标准，标准化就是每家门店的服务、品质、品控以及员工的培训都是一样的，就像流水线上铆钉一样，这样才能快速复制。这也是为什么中餐饮很难快速复制，因为中餐很多东西是无法定量的。从运营模式上讲，瑞幸咖啡走的路是正确的，因为不正确的已经死掉了，前几年韩国一个叫咖啡陪你的品牌，在韩国一度超过星巴克，采取的快速加盟扩张模式，最后资金链断裂创始人自杀。
连锁运营精细化管理之难，并不是一两年就能解决的，因为人是向往自由的，但门店运营上是需要标准化的，餐饮连锁行业的人员流动性是如此之大。一般的基层员工的工龄是不到一年的，瑞幸这种通过资本推动、产品低价、互联网营销快速扩张模式，后期的运营管理压力其实是非常大的，临时招募的运营团队之间磨合以及打造自己的培训体系都不是一两年能解决的，所以很多人说瑞幸的服务不咋地，这其实就是运营过程中暴露出来的问题。看起来这好像是小问题，其实这是致命的，因为服务行业本质就是服务。
而且，咖啡这种饮品，事实上与茶饮品是有很强替代性的，而不是互补性。从喜茶以及奈雪等三代茶饮的扩张来看，这些茶饮品已经影响到了星巴克的生意，星巴克去年Q3收益在中国也是下降的。瑞幸还有部分的轻食烘焙产品，其目的也是尝试通过产品交叉售卖提高坪效，茶饮品发展其实对烘焙行业也有很大影响，对瑞幸的冲击还很难预料。
当然，很多人分析瑞幸很可能不是卖咖啡的，未来很可能向便利店形态演变。这其实是后话了，先等瑞幸把形态演变过去再说吧，到那时，瑞幸面临的挑战同样不小，包括自身供应链层面，外部直面的，则是全家等众多便利店品牌以及无数的无人货柜了。
最后，拼多多上市，我们需要重新认识中国消费者；瑞幸上市，我们则需要重新认识中国创业。中国的消费级市场确实很大，但也确实不那么容易理解，也难怪很多歪果仁会败退吧。
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