采写／陈纪英
“一切都从一只老鼠开始”，这是创始人沃尔特·迪斯尼对于迪士尼的定义。
创业初期，在暗无天日的地下室里，那只常来常往的老鼠，疗愈了沃尔特·迪斯尼的焦虑、孤独和高压。
以此为灵感，沃尔特把这份疗愈和快乐，通过米老鼠动画IP的形式，传递给了大众。
100年之后，售卖“开心”、仅供“玩乐”的迪士尼，仍然生机勃勃——2023年第一财季，迪士尼营收同比增长8%，净利润同比增长15.85%，双双高于市场预期。
恰如在经济大萧条期间的口红效应，无论经济上行还是震荡，大众对看似非“刚需”的情绪消费，以及对看似更“费钱”的升级消费，心之向往。
来看苹果——2022年，当全球手机大盘双位数下降时，苹果却是最抗跌的一家，在中国市场，苹果的份额甚至同比上涨了2个百分点。
类似迪士尼、苹果这样的成熟巨头如此，上升期的年轻公司也是如此——名创优品刚刚发布的2023年第二财季财报显示，公司经调整净利润同比增长82%。
高增长的主要贡献者，是“兴趣消费”驱动下“好看、好玩、好用”的产品创新，推动公司毛利率创下40.0%的新高，较去年同期上升8.9个百分点。
让“用户开心”，是名创优品集团董事会主席兼首席执行官叶国富的终极目标——2月24日，在财报发布前夕的品牌战略升级发布会上，叶国富身着白色Wink T恤衫现身，再次强调了“开心哲学”的重要性。
叶国富强调开心是融入名创优品logo的基因
为快乐花钱、为兴趣氪金、为情绪买单的大众刚需消费里，藏着苹果、迪士尼、名创优品风口里高增长，逆境中强抗跌的共同秘密。
超级公司如何逆行周期
苹果专注3C、迪士尼售卖快乐、名创优品则是“以IP设计为特色的生活好物集合店”，三家公司所在的主赛道，大相径庭，但在外部压力之下——手机大盘双位数下滑、疫情重创实体零售和旅游等不利因素之下，表现同样远超大盘，逆行穿越周期，其实有着近似的底层规律。
它们都有着超级品牌的属性，借此成为了目标用户的刚需、首选或者必选。
目前来看，迪士尼和苹果已是世界公认的超级品牌，而尚在“青春期”的名创优品，在某些重点品类也已经初步达成“超级品牌”，比如香薰——累计销量突破7000万瓶，位居全国之首。
对于成为超级品牌，叶国富有着强烈的执念。
他断定，唯有三类公司可以长盛不衰：
超级平台公司，如亚马逊、阿里巴巴、京东；
超级技术公司，如苹果、特斯拉、华为；
超级品牌公司，如星巴克、耐克、农夫山泉
名创优品的目标指向了“超级品牌”，尽管距离尚远，“至少需要十年的沉淀”，但路径已经清晰——从渠道品牌升级为产品品牌、由零售公司升级成内容公司、将顾客升级为用户。
成为超级品牌的必要前提是，其产品不仅要满足基本的功能需求，还要额外提供情绪溢价——“好看、好玩、好用”。
“今天的商品世界无比丰富，不缺少功能性商品，所以我把好用放在第三位，消费者更需要的是情感连接”，叶国富认为。
在迪士尼打造的童话王国里，成年人找回了自己失落已久的童心；
而每年熬夜观看“科技春晚”、蹲点抢首发，也成为了果粉们的固定节目；
在现实的压力和远方的诗意之间，或许就差一款名创优品的大师香薰了——只需花费几十元，就能得到比肩爱马仕、祖马龙等顶尖香水的快乐，让打工人们瞬间“回血疗愈”。
好用、好值是合格产品的标准答案，好用、好玩则输出独一无二的差异化价值，构建真正的刚需，让用户“非我莫属”，以高黏性留存长期用户——这正是名创优品品牌的奥义所在。
名创优品奉上的“三好”产品，作为打动全球用户的最大公约数，还能跨越国籍、文化、经济差异，一方面，助力品牌全球化，另一方面，能否成功全球化，也是检验品牌高度的试金石。
如今，全球化仍是中国绝大多数头部品牌尚未克服的短板。
最近半年，叶国富先后两次去美国考察。走在曼哈顿广场、时代广场等大牌云集的全球顶尖商圈时，他满心都是遗憾，“几乎没有中国品牌入驻”。
去年8月，名创优品成为首个入驻纽约曼哈顿的中国品牌。接下来，叶国富还打算在时代广场开设名创优品全球旗舰店，并计划五年内，把美国门店数从70家提升到1500家；
全球化的好处显而易见，其一，品牌可以借道吃下全域红利，护航确定性增长；其二，也能通过不同市场的辗转腾挪，以空间换时间，去抵御区域化、周期化风险。
当全球市场双位数下降时，苹果转而发力上行期的印度，打算在此开出第一批门店，以对冲全球市场下跌；
而在各国疫情导致线下乐园时开时关时，迪士尼辗转腾挪，保证了线下乐园等营收同比大涨21%；
回看名创优品，本财季内海外业务实力爆发，营收提升至9.9亿元，收入贡献占比达到40%，创近13个季度单季度新高；
截至2022年12月31日，名创优品全球门店数量达5440家，其中海外门店数2115家，同比净增238家，财季内新增了西班牙马德里、英国伦敦、意大利佛罗伦萨等核心商圈门店；
北美市场成绩单尤为亮眼，本财季业绩同比增长70%，单店GMV水平达到了2019年同期的1.5倍；
而在墨西哥，名创优品甚至已经成为了国民品牌——当名创优品员工通关入境时，海关工作人员会主动打招呼，“哇嗷，你们来自MINISO啊”。
成为超级品牌，以全球化布局叠加兴趣消费，也意味着跳出了同质化的内卷，可以保有更高的定价权、溢价率、客单价、利润率，提升整体财务表现。
苹果就受益于此——Counterpoint发布的报告显示，2022年Q4，苹果独占全球手机市场85%的利润。
本财季，名创优品的综合毛利率得以再创历史新高，达到40.0%，较去年同期上升8.9个百分点。截至2022年底的六个月里，名创优品的毛利率由29.3%大幅增加至 37.7%。
尽管成为超级品牌相当不易，但成为超级品牌的回馈，也足够诱人。
名创优品锚定最大公约数：好看、好玩、好用
品牌的面子，归根结底要靠产品这个“里子”去支撑。
这也不难理解，为何乔布斯之于苹果、马斯克之于特斯拉、马化腾之于腾讯、张小龙之于微信，第一角色都是“产品经理”。
如果产品不能惊艳吹毛求疵的乔布斯，他宁愿失信大众，推迟发布会，“任何一款产品都不应该带着BUG去见用户。我的动力来自产品，而不是利润，产品永远是第一位的。”
不能构建差异化的渠道，本质上并无绝对忠诚度——曾经作为线下零售王者的国美、苏宁相继落幕，但作为品牌的美的、格力依然蒸蒸日上。
名创优品，正在向产品品牌转型，而叶国富本人的定位，也是“产品经理”。
尽管名创优品的单一产品看似简单，但因为其SKU多达近万种，产品大盘的复杂度极高，“美好生活”的大概念之下，何为美何为潮，需要叶国富这位“心灵捕手”厘清航向，修正航路。
叶国富作为产品经理的角色，也贯穿于战略品类的立项、研发、铺设、销售等多个环节，他会亲自列席重要产品的相关会议。
在同事眼中，叶国富可能是中国“最爱逛街”的男人，几乎每周都要巡店一次，“一把手离用户越近，企业越有竞争力”。
名创优品集团董事会主席兼首席执行官叶国富
名创优品集团副总裁兼首席营销官刘晓彬还记得，一次上海出差间隙，中途仅剩的一个多小时里，叶国富在上海环球港上下三四层，来回逛了十四五家门店。
“产品经理”叶国富为名创优品勾画的“三好”标尺里——好用，划定了好产品的底线，而好看、好玩则拓展了产品价值的上限，与此同时，性价比又保证了用户的广泛性和大众性，三者缺一不可。
这与乔布斯的看法异曲同工，后者认为，好产品必须“站在科技和人文的十字路口”——既有创新的精度，也要有人性的温度。
相比标准理性的好用，好看、好玩其实更难——并没有统一的参考答案，如何达成这一目标？依赖于三重能力。
第一是基于需求端的洞察能力。
现代管理学大师彼得·德鲁克曾有句名言——企业的唯一使命就是创造顾客。
创造的第一步是洞察，清晰了解目标群体的痛点和痒点，全球累计10亿消费者都在逛名创优品，还有7000万注册会员，以及近3000万私域累计拉新用户，这是洞察需求的起点。
其二是供给侧的设计能力。
汽车业奠基人亨利·福特曾有句至理名言——“如果你问用户想要什么，他们会说更快的马而不是汽车，直到我们创造了汽车，他们才抛弃了马车”。
仅仅满足用户现实需求，只能陷入同质化竞争，必须创造新兴需求和差异价值，才能突破内卷。
IP联名是名创优品找到的答案，叶国富认为，“生意就是生生不息的创意”。
截至2022年底，名创优品已与超过80家IP合作方签约，其中包括中国航天·太空创想、故宫宫廷文化、迪士尼、皮克斯、漫威、NBA等。
当下，在名创优品购买IP产品的消费者多达上亿人次。酷洛米联名产品上新当天，名创优品的平均客单价突破110元，项目期间客单价提升117%。
而在上周发布会上名创优品正式宣布，公司的“全球产品创新中心”将全面升级，未来计划在中美日韩四国投入建设4个设计中心，向不同市场提供更专业的设计输出，并且纳入WGSN、潘通等全球顶尖的潮流和消费趋势洞察机构，多方合力，打造更多畅销全球的以IP设计为特色的生活好物。
其三，研发设计能力。
过去十年间，苹果的研发投入持续递增，研发营收占比，从2011年的2.2%提升到2022年的6.6%左右。
相比于昂贵的苹果手机，名创优品普遍仅有几十元的低客单价商品，似乎无需倚重研发。
其实并非如此，自2016年开始进入香氛赛道，名创优品的香薰产品历经了多轮迭代，从联名故宫宫廷文化掀起东方香薰潮，到寻求创新与突破，联合国际知名调香大师和知名香料供应商创办“大师创香室”，打造迪奥、阿玛尼等大牌平替香薰，更与中国新锐花植艺术家合作，创新结合香薰与花艺，打造大师花艺香薰，重新定义无火香薰。
当然，名创优品这一不断颠覆、精益求精的精神，回报也是丰厚的——大师花艺香薰上市上市次月实现191%的增长。
今年2月，名创优品更联合国际知名香精公司芬美意在成都打造了首个香氛博物馆，以专业的调香体验传递香薰文化，刷新消费者对于香薰这一“新刚需”品类的认知。
名创优品打造业内首个香氛博物馆
“好看、好玩、好用”还构建了一种用户和品牌双向互惠的关系——撩拨兴趣、满足情绪的差异化、独特性，给用户提供了自发传播的话题，把其转化为品牌种草机，可以推动品牌向内容化转型——这正是名创优品从零售公司升级成内容公司的底气所在。
于苹果而言，果粉在朋友圈炫耀新机，在论坛里发帖讨论，都是对苹果品牌的种草；
而玲娜贝儿等热门IP的粉丝们，持续刷屏网络，占领社交平台，客观上也在参与迪士尼品牌的构建；
名创优品也是如此，在小红书上，名创优品的相关笔记数超过144万；在抖音上，高达25亿次话题播放量；在海外媒体INS上，也有100万条相关帖文。
用户的自发种草，引流拉客成本更低，转化效率更高，可以实现整体的降本增效，优化财务表现。以名创优品为例，财报显示，截至2022年底的6个月里，销售成本降低了14.5%。
与此同时，相比于品牌的主动宣教，用户种草带来的品牌辐射效应，也更为立体，才能成就真正的国民品牌。
苹果纵向深扎0到1，名创优品、迪士尼横扩1到N
苹果、迪士尼和名创优品，尽管在底层的产品哲学、超级品牌的目标上高度一致，但是三家公司聚焦的品类不同，在具体的策略和打法上也大有不同。
第一，在品类布局上，苹果专注3C高度聚焦，迪士尼和名创优品都在横向铺开。
苹果主营的手机、电脑等品类，全球市场盘子很大，无需大幅横扩，就可以撑起业务大盘——最新一季财报里，苹果的核心创收业务仍是iPhone，对总营收的贡献比例高达56.15%。
因此，苹果的发展逻辑，更多是从0到1——苹果是智能手机的缔造者，而后在这一领域持续保持遥遥领先的头部地位，就能实现持续增长。
相比之下，无论是迪士尼还是名创优品，都需要进行从1到N的横扩。
迪士尼需要不断打造新的IP，除了研发之外，还大举对外并购，比如蜘蛛侠、绿巨人、变形金刚等IP都是并购所得。
名创优品覆盖的品类极为多元，因此，其策略是通过“重点细分品类+美好生活全品类”的布局，积水成海，去抬升增长天花板。
眼下，名创优品已经拥有8800+SKU。根据“711战略”，名创优品每7天，会从1万款产品里，筛选上新100多款产品。
而在海量品类里，名创优品也会挑选出战略品类——大盘高增长、未来有前景、公司有优势，比如刚刚升级为第一品类的香薰，以及宠物用品、一次性个人护理等战略品类。
数据显示，2019年至2021年，名创优品的香薰产品销售额复合增长26.9%。 “大师创香室”首次推出的大师经典香薰，新品上市百天实现千万GMV营收。
这些重点品类，未来有望独立出来。此前，名创优品已有成功先例，孵化的潮玩梦工厂TOP TOY，本季度营收近1亿元，门店同比净增28家。
第二，在竞争壁垒构建上，苹果的产品创新更多是在硬核的技术层面，而名创优品和迪士尼更多体现在软性的人文层面——设计、文化等，两者并无模式优劣。
技术演进的特点在于投入高，确定性强，全球市场高度适配，但技术红利的有效期相对较短——就像当年苹果超越诺基亚一样，必须时时往前。
而人文壁垒的特性是相对投入不高，且延续性强，比如迪士尼的米老鼠等IP已经风靡了百年，而名创优品合作的爆款IP产品如草莓熊等等，也可长期引爆，时续时新。
但人文壁垒也有独特性——既有全球性，也有本土性，这意味着在全球化扩张时，需要着力本土适配。
比如，迪士尼为了打开中国市场，贴近中国用户，二创了花木兰、西游记等中国传统IP；
而名创优品进入不同国家时，也拿出了复合方案：
其一，先用全球知名IP敲开大门，如迪士尼、漫威等IP全球皆知，在陌生市场，也不难快速“混个脸熟”。比如在越南，名创优品的草莓熊IP系列新品火爆，上市三日越南市场整体业绩环比提升2倍。
其二，进入不同国家时，要做本地化适配，不能一盘棋通吃全球，这也是名创优品出海七年的经验所得。
比如在印尼，已经形成了“购买拖鞋就去MINISO”的品牌认知，而在阳光猛烈的东南亚国家，名创优品推出需求量大的袖套、阳伞等防晒品；在印度市场，专门开发留香时间长的浓味香水，上市即遭热捧；在中东根据衣着习惯，开发适合放进袍子的小包口袋湿巾等等。
倒下的公司死法各异，伟大的公司却总有相似之处，
“假如可口可乐的工厂被一把大火烧掉，全世界第二天各大媒体的头版头条一定是银行争相给可口可乐贷款”，可口可乐高管们的这个玩笑，就证明了品牌的势能。
抽丝剥茧来看，这些基业长青的好公司，遵循着类似的底层规律——他们埋因种果，抓住了目标群体消费偏好的最大公约数，持续提供好看、好用、好玩的产品和服务，撩拨兴趣、满足情绪、锚定爱好、引领审美，成为大众耳熟能详、持续青睐、刚需首选的超级品牌，自然也能轻松穿越周期，拿捏持续增长。
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