一个特别值得回味的现象是，中国B2B赛道的明星企业，都把转型路径，从撮合交易变成了供应链服务。
时间很巧，都是发生在近两年内,值得回味。无论是锌财经曾经深度报道的卖好车也好，还是今天要说的网筑集团也罢。
网筑集团，它内部完成了一场悄无声息的转型，正是中国B2B电商领域自我变革中的典型案例。有激情，有无奈，有重生。
当初宓建栋、赖伟央、钱晟磊三人，带着改变建材行业的大愿，在聚焦的镁光灯下，像支付宝一样，凭借绿城品牌以企二代的名头开始创业。
网筑旗下的三家战略闭环公司：绿城电商、仟金顶、屋牛家装，都有机会简化中间环节。他们一度被业内相信，这事别人干不了，只有这个豪华阵容才能干。
但在短暂的意气风发之后，却遭遇了收不回应收帐款、人员冗余、以及面对行业利益链的无奈。
这样的无奈不是网筑专有的，虽然表面上，上千个B2B创业在中国已风生水起，但按顶级投资圈的说法，“2B的巨兽一直没出现。”
而如今，网筑缩减了自营B2B电商的业务，以建材综合供应链服务商的身份，用供应链金融扎根建材领域，由冲锋枪转型为军火服务商。
在钱晟磊看来，这叫回归商业本质：选择在做出一家伟大的公司之前，先做一家好公司。
01房地产老板都喜欢我们，但这事儿就是做不成
做绿城电商建材B2B平台，还是宋卫平的构想。
建材采购一直是所有房地产商的痛点，同样绿城也有。宋卫平一直追求精致完美，绿城也是以高品质的产品营造和生活服务占据行业领先地位。这也导致了绿城项目在建材采购上成本管控的难点。
在宋卫平的支持下，宓建栋、赖伟央、钱晟磊三个跨界者，攒起了这个局，摇着行军大旗就闯进了建材行业。
“我倒觉得挺好，就是这样无知者无畏的杀入，我们也的确给这个行业带来了一股清流。”钱晟磊哈哈笑着说。
网筑团队的初衷是：要缩短建材采购产业链条、缩短经销环节，让建材行业更有效。
“那用什么样的方式？”他中指和大拇指在空中轻轻一捻，清脆的响指叭地一声，“我们自己能干，用互联网的方式去解决这一系列的问题。”
替代掉经销商，就意味着，网筑要去承担起相应的职能：物流、库存、服务、资金。如果可行，网筑将会迅速的占领巨大的市场份额。
说着，钱晟磊举起自己的手机：“但是B2B这个东西，它不可能像卖个手机一样，仅仅送个快递盒这么标准的动作。建材切入的是工程领域，本身是个半成品，后面还涉及到加工、安装等。”
经过一年的运营，网筑创始团队不得不反思一个问题：建材行业的B2B电商平台这条路是否真的能走通？因为他们发现建材供应链条盘根错节，除了复杂外，行业固有模式所带来的阻力也是一大障碍。
找钢网的张浩（化名）对锌财经说：“To B的业务，大部分是强关系，一方面是企业之间的强关系，另一方面其实是企业人之间的强关系。这个灰色利益链是很难打破的。”
这一点钱晟磊有深刻的感受。“在和施工企业合作时，如果相关利益没到位，工程现场会出现一系列问题，最终导致工程延后又无法界责任。”钱晟磊显出了一脸无奈的表情。
这就是B端与C端不一样的地方，B的决策链条很长，决策链条长就意味着利益链条长，很难撼动。
“我们要干的事情是革经销商的命，去破坏原来的一些利益结构和关系，但是B2B实际上就是人性，涉及到人就太复杂。”
02应收帐款风险，成为了公司的绊脚石
讲到这时，钱晟磊斜坐在沙发上，略昏暗的办公室内百叶窗半拉着，透过的阳光斑驳显得有些晃眼。他拿起茶桌上的马克杯，说：“在考虑是否要转型那段时间一直很懊恼。”
马克杯还没碰到嘴，就被啪一声放回了茶几上。
因为，当时网筑面临一个巨大的问题：应收帐款收不回来。网筑2014年做了近30个亿的合同额，但是有几亿应收帐款的风险。
“这压力是巨大的，房地产受政策影响又特别大，如果政策收紧，那应收账款风险就更高了。”靠在沙发上的钱晟磊边说着，边向前架起了身子。
“本来2015年的目标，我们计划要提高50%的营收增长，但后来发现，按照原来的业务模式，如果做到了，我们也就死了。因为在这个模式下，垫资成本太高，管理上也痛苦，难以持续发展。”
这背后是建材B2B模式的特点，应收帐款时间长、数额大，又因为房地产商有支付周期的不确定性，首付款、到货款相对及时，但尾款有很强的不确定性。”
瓶颈期，当时整个公司员工全部服务于自营业务。决定转型后，砍掉了将近50%的自营业务员工编制，业务由原来的自营业务转向了供应链金融服务。
03转型做供应链金融，放弃性感模式，选择务实
转型做供应链金融，放弃性感模式，选择务实
“现在的自营业务，就不求规模了。”钱晟磊端着马克杯，窝在沙发里，扬了扬手说。
少了那份讲到“要革经销商命”时的慷慨激昂。
在网筑集团的办公室入口，银色的98号字体写着：让建材贸易供应链更高效。这句话倒是一直没变过。网筑围着这个目标，从原来的做冲锋枪转型做了军火商：供应链金融。
“这是生死存亡，当发现这条路走不顺或者走不通时，得革自己的命，必须转型。”
现在的网筑一扭身，把原来的竞争对手变成了和合作伙伴。
网筑选择了从供应链金融方向切入，让经销商的生意永远都不缺资金的支持。在传统模式下，经销商向厂家采购，基本上需要支付100%的货款，而房地产商仅向经销商支付不高于30%左右的首付款，中小型经销商经常因为资金周转问题而无法承接好项目。
而网筑则用应收帐款质押的方式，对符合网筑风控要求的经销商做授信，在100%真实的建材贸易链条上嫁接金融服务方案，帮助经销商解决资金难点，扩大业务规模。
“一来可以囤货，第二个能够加速经销商的资金周转，比如说经销商原来只有500万的资金，一年转四次最多只能做2000万的生意。那加了杠杆后，就能做更多的生意，厂家和经销商都愿意。”
由冲锋枪转型做了军火商
今年网筑的交易额和去年差不多，也是三十个亿。但是收入结构完全不同，自营的板块只剩下30%-40%。而且，由中交建控股的绿城今年也追加投资了数千万美金，背后是看好网筑的建材供应链金融方向。
网筑的模式，终于跑通了。
“像我们身在过程中，感知不到一定用了什么方式会对，当时团队就整天不断地研究研究研究，一天16个小时。”钱晟磊将这些过程总结了三个字：交学费。
讲到这里时，钱晟磊感慨地说：“我们接触到了行业的本质，B2B的公司有一个特点，它没有C公司那么快，得有耐心，要沉淀。明年我们希望能够做到40亿到50亿的销售规模。”
与网筑集团类似，做汽车B2B的卖好车也把供应链金融作为了切入口。卖好车创始人胡斐说：B2B一定是是中国互联网的下一个浪潮。
“你看阿里这4年来持续做的事情，第一件事是做了阿里云，第二件是做了菜鸟，第三件是支付宝升级成蚂蚁金服。
这三件事情的布局，分别是未来的信息流、物流跟资金流，没有一个是服务C端的，全部是toB的。但是为什么中国的B2B做不起来？因为以前的玩法是错的。
十几年前，阿里巴巴的广告词是“卖家买家轻松找对方”，由于信息严重不对称，买家和卖家很难找到对方，因此信息平台就能起到很大的作用。
但是这种方式只能收“会员费”，因为买家和卖家的交易跟网站没啥关系。这种方式对交易行为的介入程度，非常浅，甚至是“只说媒，不介入”。
信息来自易观
后来又诞生了第二种模式“撮合交易”，让交易在线上生成。这种方式对交易的介入程度，看着非常深，因为买卖都在线上成交了，实际却是“特别浅”。因为这个方式常常只在交易形成的时刻介入，后面几乎所有事情都是买卖双方自己完成，主要的交易过程，跟平台没有任何关系。
买卖双方常常是勉强在线上“走个流程”，交易流程，卖家、买家、网站方只有第三个有需求，别人都没利益，所以这事儿不对。
所以，他认为B2B创业未来的方向应该是：
“必须深度介入交易，介入的时间越久，环节越多越好。必须有效缩短信息流、物流、资金流，并且从中不是增加环节，而是减少环节。”
网筑的转型显然与胡斐的思考殊途同归。
钱晟磊总结到：“在这么几轮调整中，我们会更加发自内心尊重这一个市场，从一个无知的改革者、革命者，慢慢沉下心来，介入资金流，去做一个赋能者。”
QA
Q：业务调整背后的是怎样的一个思考？
A：创始人团队和整个大团队，对整个行业的认知实际上是在逐步加深的。我们创业这几年房地产市场最变化无常的几年。国家政策对房地产的影响，实际上对我们的影响是比较大的。
Q：怎么控制供应链风险？
A：B2B的这个核心的一个逻辑在风控里面是证明交易的真实性，要证明这个交易点是真的，并且符合标准。
如果贸易是真实，那风控风险控制第一，我证明你的贸易的真实性，第二个我有分散的原则，我给每个经销商的授信都是有一定额度限制的。
议
1、建材依托地产，地产需要资金，资金是供应链的关键。
2、B2B是优化效率，而不是革命，如果一定要革命，就要想想为什么是你了。
文∣袁玥
编辑∣强强
摄影∣黄硕
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