近日，多名美团员工爆料，多个区域的地推员工在事先未得到通知的情况下，被公司强制转岗到新成立的餐饮生态业务部（内部称为“ERP部门”）；同时，美团自营转代理的第三批城市也已出炉，这一次波及范围甚至包括北京密云、怀柔、延庆等郊区县。在美团员工看来，强制转岗与自营转代理，都是公司变相裁员的手段。
一位美团员工透露：“公司强制BD转ERP，联络点的BD必须回主站上班。所有联络点全部代理，再也没有团购BD了，公司这是逼员工离职，又进的一步。”对于分布于各区域的地推员工来说，强制转岗、把与商家的合作全部转交到代理手中、到离家几十甚至上百公里的主站上班，无异于在提示员工主动离职。
在O2O扩张期间，美团和大众点评都培养了大量的BD（Business Development，商务拓展）员工，即地推员工。两家公司合并之后，新美大员工总人数达3.5万人，其中地推人员就占到了2万多。如今，这支曾经让美团引以为傲的庞大“地推铁军”，正面临成为弃卒的窘境。
而在地推模式成为历史的背后，则是O2O行业漫长的严冬。
由盛转衰，人海战术积重难返
2014年，原阿里巴巴副总裁，美团网COO干嘉伟的一篇题目为《我是如何帮美团打造出一支地推铁军？》的文章被广泛传播。文中提到美团是如何从团购大战到O2O，训练出一直地推铁军的过程。
彼时正是O2O行业的盛世。团购阶段或O2O早期，拼的是人海战术或者是蚁群效应，通过大量地推人员迅速占据市场，赢得垄断性市场份额，再寻求商业变现和盈利。也是从2014年开始，美团的融资额度开始进入上亿美元级数，并在与点评合并后创下33亿美元的O2O最大融资额纪录，借助烧钱模式和庞大的地推队伍支持垄断性市场份额。
但是，随着团购模式衰落而外卖业务基本成熟，庞大的地推团队对美团来说无异于负累，人力成本大增，新商家、用户获得成本较高，以往的蚁群效应无法为其疯狂的扩张服务，反而成为拖累美团点评前进的最大绊脚石。
同时，据媒体爆料，2014年美团点评共计亏损23.94亿元，而2015年这一亏损数字扩大到了105.37亿元。虽然2016年还没有过去，但预计美团点评的亏损将会持续扩大，甚至将超过150亿元。亏损严重的美团点评一方面背负着巨大的盈利压力，一方面背负着在F轮融资期间签署的对赌协议，承诺未来2~3年将启动上市程序。连年靠巨额融资供血的美团想要更快发展，势必要砍掉地推团队来节省开支。
于是，今年7月，干嘉伟被撤销美团副总裁和COO职务，转而被任命为闲职的“互联网+”大学校长。随之而来的就是自营转代理、员工强制转岗等举措，集中体现了美团丢车保帅的策略。也正是在干嘉伟转岗前后，美团推出「PIP」计划，名为员工发展改进计划，实际上却像是变相裁员，最直接的方法是末位淘汰：地推部门业绩排名后15%的员工将被列入淘汰预警名单，若两个月未达标，则直接被裁掉。即便不被裁，销售工资也极有可能会下降。
融资难，商业化难，险象环生
变相大裁员的一系列措施，是为了从“节流”、降低成本的角度来维持运营。为了在残酷竞争中存活下来，美团的商业化步骤也骤然加快，但也由此产生了不小的负面效应。
2015年10月，美团和大众点评“联姻”成立“新美大”后，就不断提高商家交易佣金。普通商家的交易佣金高达10%，而电影、KTV等行业甚至高达20%。此举引发了杭州、武汉等地多个行业商家的抵触。今年1月，就有媒体报道武汉的星光欢乐迪、欢乐空间、公馆、满天星、阿曼达、金库、佰乐星、途乐等8家KTV品牌宣布下架新美大平台上所有的团购产品，原因正是新美大提高佣金，由原先的2%提升至12%，涨幅达500%。
并且，美团还公开征收上架费、广告费等一系列费用。例如，美团外卖通过竞价排名方式，出售首页附近推荐商家名次，区域不同，价格也不等。商家购买后便可排名靠前，然而在用户看到的外卖页面，却并无推广、广告等提示。甚至一些无证照的餐饮商家，通过竞价后也能直接在外卖页面中置前显示。
对O2O行业的发展脉络，赶集网创始人杨浩涌曾点评道：O2O是超级依赖资本的行业。2005年创业做赶集网的时候，公司的成本主要来自服务器和带宽，提供信息的成本则微乎其微，就算把补贴、广告停了，还是有很大的流量，因为网站提供的是信息。但O2O提供的其实是服务，一旦停掉补贴，导致订单下降，就会引起连锁反应。
“一旦钱没了，在线下提供服务的人员你发不起工资，然后就开始砍人，开始收缩，融不到钱。最后，公司关门的时候你什么都没了。”杨浩涌说。
现在正在变相裁员的美团，一系列动作与杨浩涌的预言何其相似。
生存还是死亡，在2016年O2O行业，已经成了无法回避的问题。对看似跑赢了上半场的美团，在下半场一方面面临着融资难、商业化难的资金困局，一方面又面临来自饿了么、百度外卖以及阿里巴巴重金扶植的口碑等对手的竞争压力，可谓险象环生。美团能否脱困，将是2017年的一大悬案。
注：本文部分内容引自媒体报道
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