创业于1990年，在全球拥有18万名员工，在中国和日本拥有两家上市公司，这样的一家企业（或者说庞大的组织）通常在人们印象里应该是一头大象——强大却笨重，甚至可能会很老派。然而今天要写的这头大象，却是极其灵活且引流潮流的，它就是苏宁。
发轫于线下零售的苏宁如今已经形成商业、地产、金融、文创、体育、投资六大产业板块，可谓是国内乃至全球企业转型的先行者。
在传统产业不断遭受互联网高强度冲击的今天，苏宁顺应互联网浪潮成功蝶变，实现大象的华丽转身，堪称是全球企业转型的经典案例，不仅早已是长江商学院EMBA、金融EMBA、总裁班课上的常用案例，更曾获得总理的点赞。
近日，长江商学院联合众位学界大咖、苏宁集团高层举办了一堂名为“从模式转型到文化重塑”的公开课，聚焦苏宁成功转型背后的“文化重塑”。虽然外界有关苏宁互联网转型的论述，可以说汗牛充栋，但重点落在“企业文化重塑”上面还是首次。
文化重塑是传统产业转型的根本
我们已经见到，曾有众多的传统产业巨头在面临互联网转型的关口时，要么死守旧模式不肯转型，要么盲目的像所谓的成功互联网企业学习，而不深入思考企业自身的特殊性，这两种都是转型的极端。
长江商学院战略学副教授、欧洲校区副院长藤斌圣表示，从2009年开始转型，到现在转型成功，苏宁的蝶变让外界看到更多的是经营业绩指标和商业模式方面的改变，这些都是非常宏观的，但实际上企业的转型与内部组织管理的变革、文化思想的转型等等密切关系，甚至可以说这些微观的改变，更是企业实现变化的前提。
正所谓“内化于心，外化于行”，如果没有企业内部组织形式、文化观念的重塑，就很难实现企业本身的改造。苏宁在文化重塑的历程中会遭受什么样的挑战以及如何应对呢？
孙为民表示，完成商业盈利模式的转型，并不意味着企业转型的真正结束。因为企业的转型首先是决策者对方向的判断，但如果要让企业在新的模式中间更有效地运行，实际上还需要全体的员工能够真正的认识、理解。
人才是21世纪最宝贵的竞争力，也是企业建立差异化优势的原力。孙为民坦言，企业的商业模式变革之中，带来的最大的挑战，就是人才结构的变化。华夏基石管理咨询董事长彭剑锋带领专业团队，深入苏宁调研一年后得出的结论显示：原来苏宁的老员工基本上是50后、60后、70后。而现在整个人口的结构是以80后、90后为主，未来几年00后也开始进入到苏宁。
为什么会出现这样巨大的变化？在我看来，苏宁此前深耕的零售产业，是劳动力密集型的产业，而现在做互联网零售乃至于向更多的产业延伸，就变成了知识型、技术型，这两种产业的人才结构有着鲜明的差异化，不同年龄层的员工在价值观上也有极其大的差别，这些都加速了苏宁人才结构的升级。
从2012年到2014年的这3年时间，苏宁从社会上招了1600多名中高层人才，这比前面十年苏宁引进的中高层的总和还要多，占到苏宁总部中高层总数的40%。而苏宁在本次重塑中提出了更尊重人才的“敬业、专业、事业”理念，反映了苏宁对人才的重视和人才观的升级。
互联网+的时代，无论是传统产业还是互联网，要面临最大的挑战来自于企业管理。一旦不能建立与时俱进的人才管理机制，不注重企业文化的重塑，就难以最有效的激发人才的潜能。毕竟，企业战略要靠战术打法来实践，而战术都是优秀的人才真刀真枪干出来的。
彭剑锋，中国企业进入到世界500强的很多，但中国企业亟待提升文化软实力，这才是与世界顶尖企业最大的差距所在。正如孙为民指出的那样，我们已经度过了短缺经济的时代，所以开始追求生态，未来的经济发展，一定要从数量向质量上去进行转型，然后最终上升到品质消费的时代。
从“＋互联网”到“互联网＋”
在我看来，企业文化是深层次的，实际上也是看不见的，但文化的变化却可以在一家公司的战略和战术上得以很好的体现。事实上，企业文化重塑对于苏宁转型路径选择、产业生态重构等都产生了重要驱动作用。
例如在今年，苏宁并购意甲豪门国际米兰，整合资源打通“互联网+体育”全产业链；以及投资全景影像公司Insta 360打造“电商＋VR＋硬件”的生态闭环等新布局，无一不体现出转型中的苏宁拓宽产业生态边界的战略野心。
回顾苏宁的互联网转型，张近东曾表示，（企业转型）不要想着一蹴而就，第一步是+互联网，第二步是互联网+。关于“互联网+”，张近东又提出了三条：首先，通过互联网+线下渠道，丰富实体店的商业形态、品类业态。其次，是互联网+商品，突破了门店品类展示数量、陈列方式的局限。最后，是互联网+服务，他认为“移动支付、场景互联、社交服务”将成为线下O2O的三大方向。
透过张近东清晰的转型思路，我们可以看到其强大的变革意志。而当这种变革意志在企业内部形成共识，转化为所有领导者、管理者解决问题时的价值观，对待具体问题的方式、方法也将产生质的变化。最终反映在具体业务层面，企业的形象也将焕然一新。
当这种变化从后台走向前台，文化重塑带来的价值不容小觑。数据不会说谎，今年818，从线上到门店销售数据，从订单量到物流效率，苏宁全面强势升级——不到半天时间，线上就超过2015年全天数据；订单量同比增长312%；门店销售同比增长126%；物流当日达完成率达到97.8%。
从2009年开始转型，这7年时间的潜行中，苏宁经历过转型的困惑阶段，也曾勇于开展罕见的创新尝试，这样的变革所带来的不仅仅是一种简单的战略方向的转型，而是渗透到整个用互联网的思维，采用互联网的技术去改造传统企业，去改造组织和逻辑，去提高整个组织的系统的运营的效率，所以这种变革是深层次的，是全面系统的，而且是企业家的一种主动所为。
结语
在产业新浪潮面前，任何存在侥幸心理的“负隅顽抗”最终都会是徒劳，而邯郸学步、盲目翻新同样也不可取。如果把苏宁的互联网蝶变比作一堂课，那这堂课的内容本身一定不是普世的，苏宁自己也肯定不希望被“神化”。它真正的价值是为传统产业打开一扇窗户，通过它传统产业能看到转型的曙光和一些方法论，至于修行几何，全凭各自造化。
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