今天我们要讲述的故事，主角是侨鑫集团，一家颇具传奇色彩的外资企业，地产起家，逐步扩展到庄园、物业、餐饮、金融、教育、健康、传媒等领域。要说参观、交流完侨鑫集团最大的感受，有两个：一、侨鑫集团是一家匠心企业，不追求市场规模，但注重每一块业务的品质；二、相比国内大多数企业，侨鑫集团的资金较为充裕，公司没想过上市是一种体现，IT预算充足也是一种体现，公司营收的2%-3%给IT，中国能达到这个标准的企业真不算多。
当然，要说侨鑫集团还有什么特色，我认为它有一个不一样的CIO。如果参加过新华三每年举办的领航者峰会，很有可能听过他的演讲，激情、富有感染力，能把生涩的东西讲的绘声绘色，极具个人魅力。
事实上，这只是他不一样的一个方面。更让我惊讶的是，在接手CIO这个职位之前，他没干过IT相关的工作，更没有CIO的从业经历，而是从CEO助理的位置上转过来的。如果说唯一与IT相关的，那就是他的学业背景。或许这是他能成为一个不一样CIO的根源所在，没受到过那么多传统IT条条框框的限制。
他就是侨鑫集团首席信息官张志杰。
侨鑫集团首席信息官张志杰
数字化转型上半场——变革IT
侨鑫集团的数字化转型之路应该说，就是张志杰的接手开始的，那是2015年。交流过程中，张志杰展示了一张曾经的机房照片，一个字：乱。不仅仅是机房布局乱，业务分布也乱。
据他介绍，当时的机房只有30多台设备，名义上是集团机房，但其实只管了几个核心的、跟集团总部关联比较紧密的业务，像地产、物业等。用张志杰的话说，走进那时候的机房，你说侨鑫集团的住宅卖20万元一平米，完全没有说服力。
改变也由此拉开序幕。第一阶段，机房整理、业务梳理，设备逐步增加到了70多台，整个集团80%的业务都收了回来，可以说效果显著。
不过新的问题随之而来，且挑战比之前更加严峻，因为机房再也接纳不了新的设备，电力、制冷都已经达到了极限。
业务在扩张，现有硬件条件却不支持“打补丁式”的修正。那只剩下一条道路，就是推翻原有架构，所谓“不破不立”。
中间白色建筑即侨鑫集团总部——广州侨鑫国际金融中心
随后，侨鑫集团开始调研超融合设备。至于为什么做出这样的决定，想必不难理解，侨鑫集团当时面临最大的挑战就是提升现有机房的计算密度、存储密度，从而更好的支持业务发展，超融合几乎是唯一的选择。
随后侨鑫集团就开始了各种尝试，主流的超融合设备几乎都研究过、采购过，包括HPE的、Nutanix的，以及SimpliVity的。要知道，那时候SimpliVity还没有被HPE收购。侨鑫集团对超融合的应用之早从中略见一斑。再进一步讲，超融合这一细分领域，侨鑫集团是有绝对发言权的。
最核心的业务只允许跑在SimpliVity上
如今，侨鑫集团的非关键应用还可以运行在其它超融合设备中，但最核心的业务，包括关键用户云桌面（财务、销售）、CRM客户关系管理平台、办公自动化平台OA等优先跑在SimpliVity上，足见对SimpliVity的信赖。
至于SimpliVity有什么特殊之处？
张志杰用了三方面的成本来说明。
其一、购置成本。以侨鑫集团跑在SimpliVity上的核心业务的量来估算，拿SimpliVity380和HC380作比较，现在一台Simplivity380能搞定的事情，如果用HC380来承载，需要三台，3：1。
这是因为SimpliVity380有着业界一流的数据压缩技术，官方承诺压缩比10：1，也就是说传统设备可能需要10TB的存储空间，而SimpliVity只需要1TB。在实际应用中，压缩比还可能比这一数值更高。与此同时，单节点SimpliVity380的存储空间也更大，最高能达到25TB，而HC380只能达到7.2TB。也就是说，可能3：1不止，还可能是4：1或者5：1，只不过侨鑫集团当前的业务量如此。
其二、运营成本。SimpliVity自带备份功能和DR功能，无需再额外购买相应软件，数据安全保障总成本低。同时，由于数据量少，DR对带宽要求也低，相应的费用也少。
其三、管理成本。SimpliVity能所有功能完全整合进VMware vCenter管理界面，让用户在统一的界面中就能完成本地和异地的虚拟机备份、恢复、去重、压缩等所有操作。无需重新学习，自然就省去了很多不必要的管理成本。
尽管成本不是企业用户最关心的内容，但没有一个用户不关心成本。更关键的是，虽然张志杰是在讲成本，但其实已经把用户更关心的SimpliVity的重点特性都说透了，统一、高效、敏捷、简单，一个都没落下。
这大概就是张志杰的魅力所在，比厂商还懂产品。透露一个细节，所有超融合的研究，张志杰都是冲在最前端，完全不像一个CIO。而这或许可以解释为什么他那么懂产品，为什么从零做起CIO，做的还挺好。他真的能钻研，爱学习。
数字化转型下半场——变革业务
在张志杰的带领下，如今侨鑫集团的IT状况早已不是当年的模样。机房不再是老、破、小，都是最先进的设备，混合云架构基本成型，应用都纳入集团管辖，整体系统SLA保证4个9以上（99.99%）。
用张志杰的话说，IT转型告一段落，现在要进入数字化转型的下半场，那就是业务转型。
说实话，在和侨鑫集团交流之前，很难想象这样以地产为主的企业如何去与大数据、人工智能这样的技术结合，去推动业务转型。
不过听完之后豁然开朗，举个最简单的例子，相关产品推介，侨鑫集团旗下有餐饮、酒店、教育、娱乐等多种产品，而业主都是潜在的消费者，能不能通过适合的渠道推荐给他们，带动业务发展？事实上，侨鑫集团已经在做相关工作，并且有一个喜人的研究结论：熟客的成单率要远高于生客。
这样的拓展方向其实还有很多。而为了更好地支撑业务转型，侨鑫集团的IT团队也走出了一条差异化的建设之路，那就是多招些不一样的人才进来，让他们来为IT团队带来不一样的视角。据悉，当下，侨鑫集团的IT团队中有1/4的员工拥有文学、艺术、酒店管理等非IT背景，打造了一支多元化的IT团队。
最后，我想讲讲，侨鑫集团和新华三的这种合作关系。看起来只是项目上的合作，但实际情况远不止这一层，双方都将彼此视作自身生态的一部分，互帮互助。
从新华三的角度出发很好理解，优质客户背书，产品更有说服力。对于侨鑫集团来说，可能理解的人会少一些，包括最开始侨鑫集团内部的人也不理解，一个CIO天天跑出去演讲，多少有些不务正业。但后来逐渐理解了，因为好的合作伙伴关系能给企业带来的价值很多。
就像张志杰说的，从开始做到现在，新华三也帮了他很多忙，要不然可能也不会走的如此顺利。而这一点也值得更多企业思考。
总结全文，侨鑫集团的数字化转型之路给了我们很多启示，包括技术方面的考量、团队建设方面的思考、业务层面的探索、合作伙伴的选择、生态圈的经营等，有机会的话，推荐大家去考察学习。
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