来源：小哈公社（InweTech）
作者：InweHub小哈
文章已获授权
企业服务不是新名词，这是一个古老而悠久的行业！虽然商业模式在变，但是本质依旧。
进入新千年，Salesforce的成功，让人们耳目一新。
于是这两年来，无论是资本方，还是创业者，越来越多的人涌入中国企业服务行业赛道，想复制Salesforce的成功奇迹！
成功是否可以复制？难说！
但恐怕这个世上，再无人可以照猫画虎，完全复制Salesforce的模式来成功了！
模式与时机的契合
Salesforce的成功，是否有什么核心的秘密？可以先从他创立的时刻说起。
1999年，Salesforce的联合创始人 Marc Benioff，从甲骨文的副总裁职位上离职，并联合三名企业信息化咨询顾问，一起开发完成了Salesforce CRM产品的第一个版本。
与相对成熟且壁垒高耸的企业ERP市场不同，当时的CRM市场竞争并不充分，而距离那个时代的CRM头部厂商Siebel的创立，也不到6年之久。
Siebel从创立，就将自己的客户目标，定位为有强大付费能力的大型跨国企业。而这套面向大型企业的on-promise通用模式和打法，在过去几十年间的企业信息化服务市场中，屡试不爽，造就了SAP、甲骨文等公司，以及一些列产品的成功。
举例来说，企业实施和使用SAP的产品，就要按照SAP的规则支付3部分的费用：
第一部分是系统用户账户的License授权使用费，依据账户数量按照年度收取。企业的规模越大，系统用户数量则会越多，则企业每年向SAP支付的该部分费用则会越大。
第二部分是系统服务和升级费用，企业与SAP会签署合同，约定每年按照确定的软件产品总额的一定比例，进行收取，而SAP的官方会向用户提供对应的系统和升级服务等。
第三部分则是实施费用，由企业支付给SAP系统的咨询实施公司，并由这些公司向企业提供SAP相关产品的落地实施服务。而这些公司，基本都是SAP的指定合作伙伴。
这套商业模式的核心，一方面绑定了产品厂商+实施咨询伙伴+硬件公司的核心利益共同体，另一方面，又能给SAP等大厂，带来持续稳定的收入。
“云端交付模式，可以让软件变得类似于一个公用事业，类似于每月支付的电费账单。为什么客户不能通过随时随地通过按月支付一项服务费用的方式，来运行商业应用呢？”
早在甲骨文期间，Benioff就已经形成了如何改进CRM软件商业模式的想法。
而接下来，Salesforce通过这种“类收租”模式，成功进行了降纬打击，轻松踢翻了SAP和甲骨文，苦心练就并实践了几十年的成功商业模式。
“收租是最高级的商业模式之一！”
这就是Salesforce在企业服务软件市场中，对这句话的再实践。
SaaS模式的核心逻辑与最大价值之一，是通过向企业提供标准化的产品或服务，获得基于时间片段（比如年度）的订阅付费等持续性企业用户付费的营收模式。
年度甚至月度使用付费的模式下，企业在软硬件基础设施的投入上，没有了以往的现金压力。
而类似于在线充值付费的模式，让企业用户先买单后享受服务，用另一种手段的升级，规避了行业内大型企业回款慢和回款难的通病。
实行年度甚至月度收费的模式，Salesforce可以更快速敏锐的观察到市场和客户的反馈，因此研发的效率和敏捷度也比传统软件厂商高很多，这也避免了不少厂商花七八年的时间精力升级产品推入市场后，出现叫好不叫座的现象。
以往来说，厂商喜欢花更多时间精力，集中投入研发新一代的功能更复杂产品，再配合大售前大方案的销售模式，督促客户升级替换，不断“锁定”客户。
有专业实施伙伴，来为这些复杂的软件落地护航，并分一部分蛋糕给合作伙伴，所以产品商就可以拉拢合作伙伴互相配合，面对强势企业，也无惧会互相伤害了。
而SaaS收费模式的创新，加上更加敏捷的迭代升级模式，标准化的产品与便捷易理解快速上手的操作，重塑并再次平衡了，客户与软件供应商的之间的合作博弈关系。
Salesforce初期能通过SaaS商业模式快速发展创造营收，遇到一个非常好的时间窗口。
就像上面提到的，当时的CRM市场竞争并不充分，是一个非饱和市场，另外市场对于这种创新的软件服务商业模式，也是非常感兴趣的，客户与厂商可以迅速建立良性合作关系。
SaaS化的模式带来的商业创新，因“首因效应”挤占了当时市场和用户的心智，只要不断持续曝光，并将SaaS、CRM和Salesforce在概念上画上约等号，能带来非常强劲的市场口碑。
投入与产出的高效
如果从产品或者市场的角度来思考，一般都会经历三个阶段：从制造为王、渠道为王，再到用户为王。
这是一个市场发展的客观规律，从卖方市场向买方市场过渡，并伴随市场出清的过程。而在竞争和发展过程中，厂商为了保证市占率或者利润率，会在渠道费用、营销费用、市场费用上，持续加大投入。
换句话说，这就是一个用户获取成本（CAC）不断攀升的演化进程。而每个行业和模式在启动的时候，CAC往往并不是很高，并随着行业的成长，CAC与LTV（客户全生命周期价值）会同步抬升。
在这个双升的过程中，要想在激烈的竞争中存活下来，就必须不断想办法提升LTV、降低CAC，简单说就是改善ROI的一个过程。
从诞生开始，Salesforce每年在市场和营销方面的投入，就已经占领了销售额的50%左右，广告和营销的投入巨大。
销售和营销活动的巨大投入，刺激了公司业务与营收的高速增长。
有数据统计，从2002年到2006年，Salesforce的销售效率指标都是大于1的。
也就是说，在销售和营销上花的每一分钱带来的收入，都要比支出多1倍，甚至更多，可以说Salesforce找准了那个时期的营收增长杠杆。
这种投入产出，是有边际效应的，而到了06年之后，这种销售效率指标，又开始趋近于回归1了。
无论通过首因效应来挤占用户心智，还是走品牌化和营销驱动的路线，Salesforce都找到那个时候，降低CAC获客成本来提升ROI的最有效办法。
这就是上面提到的模式与时机高度契合的数据表现。
但随着竞争者的加入，市场透明度的提高，用户审美的疲劳，这些旧套路对提升营收的作用不像以前那么有效了，就会出现上面提到的边际递减效应。
越来越多的CRM产品进入了市场，越来越多的SaaS企业也如雨后春笋一般，开始模仿Salesforce的商业模式。
资本市场开始对Salesforce有了担忧，因为他现有的基于SaaS模式的CRM业务的想象空间，早已被充分定价，估值倍数一直处于SaaS领域的顶端。
Salesforce需要尽快找到新的增长杠杆，来证明他的未来成长竞争及长期盈利能力。
Salesforce开始在三个方向下手：
渗透并拿下大型企业客户市场，打造并扩展平台即服务（PaaS）模式生态，借助资本力量扩充能力的边际。
而这三个策略并行，同步配合也常常会带来更好的效果。
Salesforce CRM的主要用户，都是公司的销售人员，而销售又是一个公司营收的来源中心，因此销售团队通常更愿意投资那些，能够帮他们更高效地达成交易的新技术和新工具。
良好的口碑和用户体验，可以在那个时代，让Salesforce CRM在用户群中，形成强大的病毒式口碑传播渠道。
先拿下大公司里的一个小部门，用产品赢得客户口碑，再利用客户内的关系转介绍到更上层的负责人或其他部门，逐步吃下所有的该公司潜在用户。
借助“先下单，再扩容”（Land and Expand）的营销策略，Salesforce逐渐吞并了Siebel吃下或者没吃下的大客户市场。
而接下来的数年里，Salesforce逐渐丰富了2个内部投资团队，分别是累计投资超过300多家公司的Salesforce Ventures，和谨慎并购并在人才、技术及管理流程上充分整合的Corporate Development。
行业风险投资加并购并注重投后管理的双轮资本驱动模式，让资本在资源整合过程中，更加高效。
而打造PaaS平台，则具有双边网络效应，它可以让Salesforce扩大用户受众，并加强客户粘性。
在Salesforce搭建的平台中，开发者可以基于Salesforce开发定制应用。同时，还打造了一个核心社区，在这个社区里，Salesforce用户可以开发和销售他们自己开发的应用产品。
Salesforce还通过上面提到的投资并购，将不少潜力SaaS公司收入麾下，并在自己的产品组合中对其进行重定位，从而将自己的核心产品扩展到CRM之外的其它领域。
通过提供更多的云产品，比如客服支持工具和协作工具，Salesforce撒下了一张更大的网，从而将更多的用户带到Salesforce的平台上。
让开发者基于自己的平台进行开发，这反过来又增加了Salesforce产品的价值，使得Salesforce的生态系统更具吸引力。
就这样，锁定大客户头部市场，依靠资本力量进行并购整合，借助平台能力的双边效应，Salesforce不但提升了整体ROI，更是推动了估值从百亿向千亿美金的突破。
那套玩法还有效么？
Salesforce成立已经大约20个年头了。
前10年，Salesforce几乎凭借一己之力，向市场推广普及了SaaS的概念，打造了全新的CRM产品及特别的商业服务模式。
后10年，借助大客户、资本和平台的力量，再次实现了自身在企业服务行业赛道，商业价值的大幅提升。
不同阶段下，模式与时机的完美契合战略，造就了高超的投入产出效率和ROI回报。
成功是否可以复制？确实很难说！
复盘Salesforce过去高增长的20个年头，确实给人留下了深刻印象，因此很多从业者想学习模仿，并套用他的发展模式与增长杠杆。
但这可能有些不切实际！
首先，Salesforce的第一阶段的成功，主要是由“新产品模式+新商业模式”奠定的。
CRM在那个时代，对很多企业来说还是一个新事物，不少企业是有尝试的意愿的。而在某些拥有悠久历史的产品领域，先来者已经构筑了足够强悍的市场壁垒，即使模式优秀，打破并切入市场的难度也很大，Salesforce的CRM产品定位足够讨巧。
而按时间订阅的SaaS付费模式，便捷优秀的用户上手体验，以及较低的TCO持有成本，也让“苦头部软件商和实施商”久矣的企业客户们心头一颤。
反观当下，很多企业服务领域产品，由于不能推陈出新并具备某方面优势，在白热化的竞争中，已经丧失先发优势了。
而企业对产品的理解和认知，也会更加深入，类似于“较低TCO持有成本”和“快捷与优质的使用体验”等原有优势，在传统厂商这些年的持续改进下，也越来越不存在了。
另一方面，经过实践，我们也发现有很多企业服务的模式，是很难标准化与SaaS订阅化的，硬套模式往往会没有结果。
Salesforce将中国定义为非成熟市场，因此之前迟迟不选择进入中国市场。其中很重要的一个原因，就是目前的中国各行各业，渠道仍然有强大的生命力。
举例来说，苹果手机在国内的分销，与北美市场主要依靠苹果自身分销供应链体系不同，大部分依靠渠道进行销售。
而如此强悍的苹果，即使自身供应链体系再强大，在国内市场，也很难绕开“渠道”这一关卡。
SaaS重塑软件厂商与企业客户关系，会进一步压缩了实施服务商的盈利空间，而非项目定价和订阅化的收费模式，也让渠道们无大利可图。
渠道掌握了很多通路资源，短时间内，渠道也很难被替换（可以深度思考下原因）。
既然卖你的SaaS产品，不能给渠道带来其他产品一样的高收益，自然很难被“推”进企业。
Salesforce在第一个十年积攒了足够的本金后，开始布局下一个十年。懂企业服务生态，掌握市场一线行情，有资本运作能力，更能搭建共盈平台，掌握并操盘了这个阶段的最优打法。
反观国内的企业服务行业，当前的现状，很多这两年入行的玩家，还没有拥有足够的能力在市场上存活，更别提思考下一步的战略了。
而早些年跑出来，已经有一定积累能力的国产软件厂商，因为自身市场定位的原因，前有国际巨头堵路，后有国内玩家创业者不断上位，自身竞争压力很大，是很难从战略角度，来考量搭建行业共赢平台的。
还有很多有资本实力的机构，在这个赛道下注的时候，因为分散投资的原则，并不能培养并构建一个完整的服务生态体系，同时也没有能力和职责，去指导被投企业搭建一个共赢类型的行业平台。
最后，还有很重要的一点，Salesforce不做“破坏”式的收购和行业模式。
投资部门，在大型科技公司里并不罕见。
但现实情况是，很多公司做的是毁灭性的投资及并购，他们用排他条款和优先认购权，堵住其他公司退路，且在并购后，缺少协助能力或者出于战略考量，亲手断送了并购标的公司的价值。
还有不少的头部公司，口口声声说不做SaaS，但是过往的做法和自身的强悍市场地位，是很难让人信服，他不会构建“非破坏式共赢”生态的。
这也是很多头部科技互联网厂商，被吐槽没有ToB基因的原因，因为ToB生态更多讲求的是制衡，本身地位都互相不对等，如何平和的牵起手，共建共赢生态呢？
Salesforce的成功套路，可以借鉴。
但是，如果想要在中国企业服务行业的赛道进行突围，完全复制Salesforce的那套打法，目前来说是没有出路的。
不用过度纠结为何中国没有Salesforce，更多则是需要思考并关注当下。
思考如何在中国特色的企业服务市场环境中，打出一套“中国模式”的“巧”牌来破局！
找人 找项目 找商机 上“软交会”——B2B连接平台
免责声明：此文内容为第三方自媒体作者发布的观察或评论性文章，所有文字和图片版权归作者所有，且仅代表作者个人观点，与极客网无关。文章仅供读者参考，并请自行核实相关内容。投诉邮箱：editor@fromgeek.com。
免责声明：本网站内容主要来自原创、合作伙伴供稿和第三方自媒体作者投稿，凡在本网站出现的信息，均仅供参考。本网站将尽力确保所提供信息的准确性及可靠性，但不保证有关资料的准确性及可靠性，读者在使用前请进一步核实，并对任何自主决定的行为负责。本网站对有关资料所引致的错误、不确或遗漏，概不负任何法律责任。任何单位或个人认为本网站中的网页或链接内容可能涉嫌侵犯其知识产权或存在不实内容时，应及时向本网站提出书面权利通知或不实情况说明，并提供身份证明、权属证明及详细侵权或不实情况证明。本网站在收到上述法律文件后，将会依法尽快联系相关文章源头核实，沟通删除相关内容或断开相关链接。
