找人、找商机、找项目上软交会
OA与致远已渐行渐远，自从致远全力加速协同办公市场以来，OA这个名词就在致远的战略版图中消失，从OA到协同到中台，致远迎来战略3.0时代，那么致远这次的主动求变是形势所迫还是励精图志之策？
致远之变
OA行业竞争日趋激烈，泛微、致远、蓝凌占领了OA市场的大部江山，泛微投身资本市场，蓝陵拥抱阿里钉钉，致远似乎在战略发展的道路上有些特立独行。
正如徐石所说，“无论是从软件的技术构架、功能模块、应用范围和应用效果来看，致远提供的协同软件均已超出了OA的范畴。
自从致远发布V5平台开始，OA这个名词就开始远离，并且在致远的所有的公开会议中，OA都不再被提及。
致远之所以做出这样的调整，目的很清晰就是以协同驱动未来，这里面包括两层含义，一个是用协同驱动企业未来的数字化升级，另一个是希望用协同驱动致远未来的十年发展。
用协同取代OA，除了打破企业管理边界外，还有对传统OA厂商间的竞争区隔，上市后的泛微和绑上大款的蓝凌在OA领域展开了贴身肉博，致远必须错开与前两者之间的竞争关系，避免陷入低价旋涡，在产品上打差异化策略才能为客户提供更有价值的服务。
其实很早致远董事长兼总裁徐石就曾提出：“希望有一天致远互联可以成为一家受人尊敬的卓越企业，将构建由致远产品营销及服务体系，涵盖运营商、咨询服务商、通用服务在内的第三方增值服务体系，以及ISV、智能硬件和行业伙伴等组成的致远大协同生态，提升生态价值。”
而这句话在近两年中已被徐石反复提及，说明致远心中的梦想并非要做一家卓越的OA的公司，而是一家卓越的企业，这里面涵盖的意义包括了致远未来走向。
生态之策
如果说OA产品是致远战略的1.0，协同和定制软件产品+解决方案就是致远的2.0，那么协同管理平台中包括产品+解决方案+定制+咨询+分账，就代表致远战略3.0的开始。
在经历了几轮战略升级后，致远互联不再把自身定位局限于一个好的产品提供者，而是要帮助客户打造协同运营中台、演变成一个生态型公司。
早年徐石就表示：很多软件厂商深感焦虑，因为按照传统的路子走下去愈发艰难，传统管理软件的核心思想是简单的以业务为导向，不是以人为中心。而当组织的边界被打破，企业需求变得多元化、个性化，唯有以人为中心的组织管理才能适应新时代的企业需求。
所以，在徐石的表述中可以看出，变革一直在致远的内部进行，2019年才是真正的关键。
在刚刚结束的春季伙伴会上，致远对外发布了支撑CAP+企业应用服务创新平台共享生态战略的“蜂巢计划”。
致远的目的就希望通过蜂巢计划，吸引更多伙伴在致远的协同平台上开发不同的场景应用和行业解决方案，为用户提供随需定制的业务服务，就像当年华为对伙伴宣称“我是一家能力有限的公司”一样，致远也希望延用华为的策略为伙伴赋能，开设云商城专区共享自已全国的销售渠道和伙伴通道，让有供应商伙伴不仅可以通过为平台提供优秀的应用服务产品而获利，还能为经销商伙伴可以为客户提供深度的经营方案。
成都的迈锐思原本是致远成都最大的代理商，后来在致远提出“协同共生”的理念后，迈锐思将自已十多年的行业积累下的内控业务、考勤业务、协同财务业务与致远的平台进行整合，形成独立全新的产品线，完成了从渠道伙伴到软件厂商的转身，致远也将他们的产品带到全国的销售体系，实现了真正的共赢共生。
海坤物联软件原本是致远宁波最大的代理商，为了与伙伴建立长远的合作机制，致远与海坤物联成立了合资公司，砍掉了在宁波分公司，进行团队和业务的合并。
从这两家合作伙伴的转变来看，致远希望借助数千家生态伙伴打通生态链闭环，帮助生态上的伙伴完成转型，致远也希望伙伴帮助其完善场景应用和行业解决方案，为更多客户提供更有价值的服务。
中台野心
为了完成这次战略转型，致远除了完整的协同+伙伴的生态外，致远今年还有一个重大的改变，就是致远还发布一款协同运营中台。
中台一词最早来源于阿里“大中台小前台”策略，当年阿里巴巴有多个平台，1688、淘宝、聚划算等平台，每个平台都有各自的订单创建流程，虽然模式不同，但无论哪种订单创建，都会涉及会员信息验证、商品库存查询、库存修改、订单创建、支付记录生成。
自然而然阿里就发现了问题，为了使多个系统进行有效关联，把上述的规则和功能封装在各自独立的服务里，就很容易实现业务逻辑的复用，最终促生了中台战略。
对于致远而言发布中台意义何在？
从企业管理的角度，致远认为：很多企业和产业在数字化升级过程都遇到IT治理的问题？基于大量场景部署的应用也越来越多，稳重的后台已无法适应前端应用的快速迭代，无法达到同频共振。企业需要一个运营中台。把业务和前端结合起来的最快方法是协同管理。
为此，致远互联打造的协同运营中台就是把他多年积累的协同模同模块，包括门户及消息平台、工作流BPM引擎、集成引擎、表单引擎、组织结构和主数据、权限控制、业务定制平台等进行封装复用。
这里面包含两层含义：
一是，传统的OA已难挑企业数字化升级重任。致远从企业未来发展需求，而进行的战略和产品层面的调整。
二是，为了构筑致远的大协同生态链愿景，致远最强的是在全国拥有千余家渠道伙伴，每一个伙伴都有一个厂商的梦想，致远的目的就是让伙伴可以利用中台快速的搭建行业应用和解决方案，同时也摆脱了与OA之间的混战。
转型之障
都说理想很丰满现实很骨感，任何一家公司在转型过程中都会碰到诸多风险，致远在转型的路上也同样存在。
1、一旦生态伙伴全部入驻致远平台，相互之间的沟通和协同又该如何保障呢？在本次的会议上就有一家刚刚加入致远大家庭的伙伴，他就表示对于新加入者，致远平台运营体系尚不完善，如何打通体系内和体系外？谁来进行辅助对接？这都对致远生态的运营服务提出了更高的要求。
2、本次峰会上致远发布了云商城，但是什么产品能够上云商城，不能只有一个单一功能就叫产品就可以上云商城，需要有一套科学的标准的评测体系，那么谁来评估怎么评估？致远需要考虑更多。
3、致远除了对外发布平台+中台+CAP+生态的伙伴策略外，致远也在不断的进行产品外延，远离OA向企业协同管理垂直领域深耕，包括投资了内购网，HR人事等等，致远一手打生态，一手布应用，很容易会陷入钉钉目前的困境，专业人干专业的事儿，如果致立于长远发展生态，致远就应全力专注于平台的健壮性和易用性，而把应用留给更多的伙伴来做。
以上，就是我对这次致远战略调整的一些看法，欢迎各位拍砖。
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