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6月27日百丽国际控股（以下简称“百丽”）在香港联合交易所的上市地位被撤销，“鞋王”百丽正式退市。
从市值数据上来看，这是港股历史上最大的一次私有化交易。但在百丽最辉煌的2013年，其市值一度超过1500亿港元，成为中国最大鞋履零售商。而此次退市时百丽的估值仅为531.35亿港元，与巅峰时期相比缩水近三分之二。
关于此次退市想必大家已经看过太多篇报道，邓耀从“鞋王”到黯然离场，CEO盛百椒从豪言壮语“凡是女人路过的地方，都要有百丽”到退市时的“能力及价值观上难以再为公司带来大贡献”，百丽从平均每两天开一家店到平均不到半天关一家店。无不让我们感慨，如果跟不上时代的变化，一个企业当初走得多高，最后能摔的就有多惨。
那么百丽究竟如何被时代甩在了后面？
01
花式解读退市，却没有抓住根本
百丽退市有一种说法是电商冲击，因为百丽衰落的这几年正是电商狂飙突进的几年；此外还有说法是百货商店渠道的没落，导致百丽主要的渠道模式落后于时代，店铺大多已无法盈利，关店潮频现；当然对比是不能少的，2014年至今，与百丽的衰落形成鲜明对比的是Zara等快时尚服装品牌的兴起，有数据称百丽从产品研发到最后产品上架需要约171天，而Zara是两个星期，很明显的产品周期差别；还有一篇从性价比角度对比迪卡侬与百丽的文章，看起来也很有道理。
从上面可以看出，产品、价格、促销、渠道的4P营销理论齐了，百丽退市是必然选择，不转型而再次缩减规模，甚至关门歇业都是有可能的。
而且这几乎可以算得上是典型的营销失败案例，可以写进《大败局》的。
但是以上的分析都是站在时代的背景下去分析百丽的衰落，正如我们每个人都知道的哲学道理所言：内因才是事物变化发展的根据，外因只是条件。如果我们只是分析它的背景而不去分析内在的矛盾，那么等于没有抓住重点。
戏哥曾经在会员内参《没有品类运营能力的实体店，就等着被吃掉吧——（大零售之端台链第二篇）》一文中拿百丽举例子，讲述了我的思路。
文中就百丽的衰落指出：“他们就是典型的门店很牛，供应很牛，但是就是中台这个品类运营能力方面，塌陷了，相当于一个人头脑很聪明，四肢很发达，但就是总肾虚，没什么威力。”
02
百丽落幕：缺少品类运营能力
大多数企业，比较重视供应链管理和前端的开店能力，店铺位置往往选得很好，有关系有资源能够拿到好的位置，有钱可以盖很好的商业地产，有位置了，就有流量了。但是很遗憾，这是传统时代的生意了。
百丽的衰落，洽洽代表了这种模式的彻底终结。
百丽曾有总共有接近两万家店，占据了全国各地核心商圈的最好位置，渠道运营能力超强，与之相对应的就是超强的供应链管理能力，而它所缺的正是中台的品类运营能力。
百丽虽然品牌能力很强，但是品类不行，针对不同的用户不断推陈出新的能力不足、跟用户的互动不足，从而缺失了最关键的用户感知能力。
我们可以回顾一下百丽的品牌： Belle（百丽）、Teenmix（天美意）、Tata（他她）、Staccato（思加图）、Joy & Peace（真美诗）、Mirabell（美丽宝）……
你能准确说出这些品牌的个性和特质吗？恐怕最时尚的小姑娘也不能，因为他们太同质化了。同质化造成的后果就是多品牌等于没品牌，虽然那么多家门店，但是给消费者留下的印象却是“百丽品牌不时尚、不个性、缺设计”，这不能不说是很可悲的。
品类运营包括发现好产品，改进好产品，推广好产品，这几个环节，但归根结底是用户运营，渠道运营再厉害，没有用户运营都不行。
上文所说的百丽做电商，其实并非解决百丽核心问题的方法。开淘宝店或者自建电商平台，都只是开辟了一个新的卖货手段而已，做做促销，请请明星，也只是卖货而已。这只是饮鸩止渴，不去充实腰部力量，而是不断强化四肢的强壮，舍本逐末！
责编丨秦川
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