戏言戏语：
如果零售是一场数据的匹配，那要人干嘛？
历时三四个月的研究观察，我们慎重的推出了大零售理念，无论电商也好，实体零售也好，O2O也好，均可适用。我们在模式的争议上停留太久，但模式越来越模糊，模式之争已经毫无意义，我们需要的是触碰商业本质之后的方法论。
文丨冯华魁
调戏电商认为，未来泛零售领域的大趋势，应该是大零售。大零售思维是想让大家站在全局的角度看待这个变革时代，而不是技术崇拜、互联网崇拜。
大零售包含四个层面：跨行业跨业态的融合；业态融合的指导思想是创造更多的情境想象力；最后，通过分解和渗透，完成业态融合与情境创造。
大零售之一：融合，打败你的不是同行
已经没有纯种零售了，都在融合
如果我们把眼界放开，就会发现中国的泛零售生态，尤其是线下，异乎寻常的更加活跃。
这种活跃就是打破界限的业态融合。
这种融合，有两个层面的意思：
一个是多业融合，制造业、零售业、流通业、媒体业等等，多业融合，你中有我我中有你。制造业去做零售业的事情，零售业做自有品牌，这些年，越来越流行，就连亚马逊都在做自有品牌的服装，还有内容电商的一波波热潮。
多业融合虽然是老趋势，但未来依然很有用，比如很多餐饮企业开发一些成品半成品，利用自己的渠道去销售，当然，销售结果差异很大，但是未来一定会越来越盛行，只不过需要变换一下手法，具体细节，我们另文详述。
你这不是写泛零售的话题吗？怎么写到餐饮行业去了？
对，这就是第二个融合，超越界限的跨业态融合，不同的行业在利用零售这根线串在了一起。北京一家企业也在做一个尝试，在社区店里面，加入了餐饮元素，量很小，只有三张餐桌，但是，却借此组了一个社群，业绩与人数多少且不多论，这种灵活的经营模式，就增加了很多频次的消费接触。
还有某电商平台，与酒店合作，把自己的艺术作品放到高档酒店里，客人要是看中这个作品，可以直接下单。酒店里还有各种各样的床垫、床上用品等展示销售，还有各种快闪店铺的流行，在客流集中的某些场地、某些时间段，快闪店铺越来越多，商家与场地之间，不再追求天长地久，而是充分协作。
此类跨界合作，还有一个“宝马撞死鱼”的段子，话说一辆宝马车冲进西湖，撞死一条鱼。这条鱼做梦也没想到，它会在水里被车撞死。
所以说，干掉你的不一定是同行，有可能是跨界！
餐饮与便利店的争夺
目前，跨界最明显的，可能是便利店与餐饮业的竞争。调戏电商曾发布一篇文章《干掉肯德基的，不一定是麦当劳，而是便利店》，谈的就是这种融合的现状。
总部位于费城的连锁便利店Wawa提供的商品几乎可以解决顾客一天的饮食需求，从营养丰富的早餐套餐、到中午的汉堡、三明治、汤、面食，下午的沙拉、水果，晚上的夜宵，还有各种零食。在中国，为了迎合中国消费者的口味，便利店甚至推出了真正的中式快餐。
美国行业研究机构NPD Group统计的数据显示，便利店已经赢得了10%的美国快餐市场份额。
用一个极致的案例，可以更清楚地还原便利店的截流效果。台湾是便利店密度全球最高的地区，2300万人口，便利店数量已突破10000家，每2500个台湾人就能分配到一家便利店，平均每3个台湾人，就有1个每天到便利店报到。台湾人的日常消费基本都能在便利店完成。
事实上，便利店之所以能如此抢餐饮店的生意，一个很重要的原因是它们能吸引到更广泛年龄层的消费者。
而且，便利店可以在加油站等各种地方，不像很多连锁餐饮店等一样必须选址在繁华的商业区。
之所以在餐饮与便利店这个环节多说几句，是因为，几乎很多实体业态的转变，都靠餐饮业，比如购物中心，连续四层都是餐饮，这真的是一个神奇的事情，餐饮拯救实体零售业。
调戏电商需要在这里义正言辞的插播几句，请不要再说拥有门店的业态就是传统零售，这是一种歧视性表达，而且这种表达已经不具备任何价值了，除了显示你缺少准确的认知能力。只有传统的思想，没有传统的企业，更何况，传统一词到底代表什么？有门店就是传统？跟互联网搭边就不传统了？这么武断不科学吧！
书回正题，餐饮拯救实体的原因，不用多说了，已经是常识，而我们却从这个常识中看到了业态融合趋势，这跟电商无关，这跟线上线下无关，这跟新零售无关，这是经营效率最大化的考量，这是满足用户需求和体验的考量。
需要特别注意，融合，不是线上线下结合的问题，O2O为什么不是趋势了？很简单，线上有线上的场景需求，线下有线下的场景需求，线上线下结合有自己的场景需求，他们之间不是互相取代，而是共同构成了一个泛零售的整体，而且，O2O的份额是最小的，你想啊，谁没事干总是线上浏览线下试穿？那些都是少数需求（线上营销除外，那不是O2O。）
所以，线上线下互相引流的效果虽然有，但很有限，我们必须忘掉线上线下结合，忘掉O2O的逻辑，忘掉引流思维，才能走出一个新境地，否则，就会出现很多误解。比如，大家就总是会觉得阿里有流量，几亿用户，给你这个小店引个流，你的生意还不得火爆死？这些虚妄的结合，既不持久，也不创造价值，只不过是有其他目的的定点灌溉而已，不能够再造一个零售企业的竞争力。
有时候想想觉得中国人好可笑，为了一个最小的份额，却几乎全民皆兵，大家为什么总是那么容易丧失了对商业的基本判断？
必然是有心魔！
而这个心魔，就是我们在序言提到的技术心魔，有此心魔的人思想里有一个固有认知，我技术牛逼后可以干掉你，我能发大财，我是未来的主宰。只要你心里有这种技术心魔，未来还有无数个新商业模式等着你去“探索”（掉坑）。
当我们用大零售的视角看待商业变革的时候，我们看到的趋势是融合。
这些融合代表了一个最根本的趋势，那就是业态界限模糊，业态不是细分了，而是融合成了新物种，原来的业态界限模糊了，敌我区分不再明确了。
当然，也不是敌我区分一点都不明确，只是不再按行业划分敌我，而是按场景划分，融合带来的竞争手段发生了变化，由竞品争夺变成了情境争夺，不同的产品不同的业态，争夺的，却是顾客的同一个消费情境。
大零售之二：
情境创造力，商业变革的核心驱动力
为什么技术不能拯救KTV的失落？
所谓情境，就是顾客消费某个产品的需求环境和行为状态，情境有四个要素：时间地点人物故事。在便利店与餐饮店的竞争中，情境争夺的时间地点很明显：台湾便利店的食品品类齐全，便当或中式快餐在口味、健康、价格、卫生上，对不方便做饭的人特别是上班族来说都比较好的折中选择，远比汉堡等适合，而且便利店离自己家或公司更近。很多上班族选择在公司楼下的便利店解决一日三餐还有宵夜。所以，便利店和快餐店成了强大的情境争夺关系。
当然，在这个案例中，你也可以说是场景争夺，因为实体店通常都会有空间存在，所以习惯用场景这个词来表达，但对于线上和营销来说，情境更能涵盖心理和精神层面的意思，场景很容易让人只思考物理空间，但其实真正的争夺枢纽是顾客的心理空间，我们在后续文章会继续解剖情境创造力的四个要素：时间地点人物故事，你会更理解这一点。
再比如，过去几年KTV的萎缩，因为手机娱乐更多了，电影院更流行了，KTV的娱乐、社交需求被取代了。
类似的还有百货业，不是靠技术能拯救的，不是靠线上线下结合能够拯救的，它要有创造社交、娱乐、学习等情境的能力，或者能够解决部分人特别的痛点，比如男人的穿衣搭配问题。
大家争夺的都是顾客的娱乐情境、社交场景，而不只是K歌这件事，这时候，你再去革新技术，改变店铺环境，也未必能够吸引更多的用户。
就好像KTV推出了新型K歌手段，去包房之前就可以在自己手机里点好歌曲，还有社交分享功能，但是，你用过吗？线上线下结合的挺好啊，但显然这种技术创新并没有挽救KTV，就是因为只有新技术，而没有建立情境争夺。
聪明的人，这时候会提出一个问题，KTV的技术创新是围绕功能的，新零售的技术思路是用大数据挖掘出用户需求。
的确，大数据挖掘用户需求，满足需求，真的是一个伟大光荣正确的口号，可惜，这个思路有一个前提，那就是用户有明确需求的情况下，你去挖掘，当然有的挖，比如，买房之后，你肯定需要装修以及一系列家具家居需求，但在情境争夺的环境里，人的需求是被情境激发的，而不是提前有明确的需求，或者只是有很小的特定需求，你去超市之后，总会多买一些东西，就是这个道理。
这也是为什么调戏电商坚持认为，新零售是一个非常狭窄的方向，线上线下结合与技术，都不是决定零售成败的关键，何况他们门槛太高。
而大零售则不会有太高的门槛，只要有用户的地方，就有情境，无论线上还是线下。你只需要想清楚你的产品在什么情境下让用户看到的，做好相应的引导，就可以了。
在社区里，在商场里，在街边；在微信上，在淘宝上，在电脑里，不同的情境展现时，你要如何争夺在顾客眼里展现的那一秒钟，真的只是一秒，过去是秒懂来形容一个人聪明；现在要用秒勾，一秒钟能够勾引人吸引住顾客，来形容你聪明，会设计情境。
真正懂行的营销人在做推广的时候，也都有一个原则，先渠道后品牌，也就是说先明确在什么渠道对什么人他们在做什么事情，然后再确定品牌诉求，这样才会点燃火花。
说到这里，还可以举一个例子，那就是百度的人工智能的发展，因为缺少情境争夺能力，恐怕越来越丧失存在感。
百度发展人工智能比较早，投入也很大，也具备搜索的技术优势，但最可惜的是，搜索在移动端的应用情境被瓜分了，购物有京东苏宁淘宝，知识有各种公众号或者知乎，社区有微博和朋友圈，生活服务有美团大众点评，当然，百度还有糯米和百度外卖，但这两个也不被李彦宏重视了，所以，百度的人工智能投入虽然很大，但基本是空中楼阁，没有地基，无人驾驶最强大脑啥的，都不接地气，离应用情境太远。
所以，虽然百度的人工智能技术很好，但是在应用层面，不解决用户的现实问题，没有情境争夺能力，也是白瞎。
用服务能力做情境争夺
不过，吸引人只是第一步，还不是情境争夺的全部，大零售更讲究服务能力，什么是服务能力呢？
很多人都知道，产品要与服务结合，用户要的不是化妆品，而是美；用户吃的不一定是饭喝的不一定是饮料，而是好友相聚的地方，吃喝只是顺带的。
产品要与服务结合，我还听过一个新故事，有一个顾客去苏宁买洗衣机，导购介绍了几款后，顾客说，买个便宜点的就行，什么烘干功能，在北京用不到啊，北京太干燥了，南方有梅雨季节才需要吧。
但是导购说了一段话，最终让这个顾客很痛快的买了带烘干功能的洗衣机。他说啥呢？
其实，北京也需要烘干功能的洗衣机，烘干之后（还可以消毒），可以把衣服直接放到衣柜里了，这样可以把阳台的空间空出来，阳台也好几平米呢，可以做成书房啥的，你想北京房价多贵，一平米七八万，但是烘干功能的洗衣机，也就贵了三四千而已，你说这个置换划算不划算？
洗衣机跟晾衣架居然是竞争对手，也是醉了，但这就是典型的“宝马干死鱼”。
有人说，这是导购话术啊，跟服务没关系。其实，这才是服务，量身定制的服务，深度挖掘需求的服务，很多高端家电，在线上卖不动，但是在线下，走的很快，这就是实体门店的服务价值——人工为商品创造更多情境想象力。
这种价值表现之一，就是专业导购带来的教育意义。
再举一个例子，外行人去买空气净化器的时候，考虑的都是各种参数、品牌、价格啥的，但是其实这个产品是要分使用场景的，专业的导购会问你在什么情况下使用？在卧室，就需要静音的，晚上噪音大会影响睡眠；在客厅，那就要考虑净化效率高的，客厅比较大，是主要活动空间。
这些做法不是话术层面的培训，而是专业零售的价值，会教育、引导用户更合适的消费，把产品做出更细分的场景引导。
在实体店里，做一些母婴课堂，摄影课堂，美味课堂，往往也是期期满座，这服务增加值带来的用户粘性，也是特别高。所以，实体店也能做内容电商的事儿，内容不是电商的专属，不是互联网的专属，不是新媒体的专属，大零售思维就是一定要打破业态界限，实体店完全可以做好内容，而且更有优势。
对于线上的服务能力来说，最近两年兴起的内容电商、网红直播电商，也都是专业导购方向的趋势，所以，线上企业有非常强的情境争夺能力。
此外，广泛讨论的消费升级这件事，也都是情境争夺的事儿，一个消费者用的是iPhone，难道吃的菜就一定是有机的？水果也要有机的？干果也要有特定文化包装的？
未必吧？！
消费者不是都需要高端或者精神满足的消费升级，在情境争夺中，能满足或者刺激他的购买欲就行了，有些顾客可能就为了某个生鲜店的西瓜，三天两头去那个店里，然后莫名其妙买一堆东西。
说到这里，想想看这两年餐饮业流行的大单品策略，臭鳜鱼、功夫鱼、潮汕粥等等，其实也是在用一个具象的东西让用户记住此类消费的情境，从而起到不时唤起这种情境的作用，吸引回头客。
所以，我们觉得，在用户层面看待的消费升级，很容易给经营者一种误区，要从各个层面拔高，但，在经营层面，调戏电商认为只要做好情境争夺就好了，需求是被刺激出来的，不是被满足的。
把商业综合体做成旅游景点
我们在序言中说过，大零售的反义词是纯零售，开店就是卖货的，这个店无论是线上还是线下，都是一样的纯零售。我们没有必要把实体与虚拟对立，而应该把大零售与纯零售对立，把用心经营与无心经营对立起来。
大零售的出发点不会是用技术手段给用户匹配商品，因为匹配商品这件事还是卖货思维，大零售会从时间地点人物和故事角度，创造情境。
比如，把商业综合体按照旅游的思路来做，旅游讲究游、玩、购物、娱乐、吃喝，购物中心，或者特色小镇，应该都是这个思路。
塑造景点，满足游的需求，设计游戏，满足玩的需求，……，这些设计还不能一成不变，需要不断更迭，不能更迭店铺，就更迭陈列；不能更迭陈列，就更迭促销；促销没有新意，就更新活动（比赛、见面会、IP落地、快闪店），总之，丰富度，更新度，要成为此类业态的指标。
说道这里，我又想唠几句，有些观点认为，实体零售尤其是百货业购物中心的最大难题是租赁地产模式，不经营商品，所以零售做不好。
这真是一个天大的误解，阿里也是互联网商业地产啊，人家也不卖货啊，还不是照样做的好？
零售商与零售服务商，是不一样的，但是又都有自己特定的价值，地产运营商凭什么就一定要去经营商品？他们本身就是零售服务商啊，没有零售服务商（包括渠道、系统、营销），只有零售商，是做不了大规模综合体的。
零售商的互联网化与零售服务商的互联网化是不同的概念，未来将会越来越差异化，只不过两者的关系，将会越来越深化，而不只是收租和分成的关系。
而是要深度协作的流量与品类运营关系。
最该学习的是品类运营能力
很多人觉得阿里零售之所以做的好，是因为有大数据驱动，马云也提出了技术推动的新零售，但是实体企业其实真正应该学习的是阿里的运营能力，而不是人工智能大数据。
这种运营能力包括，类目运营，推广运营，数据运营，理念运营。
而归结起来，其实就是品类运营产品化。
其实，这些年，唱衰阿里流量枯竭的声音很多，但是你总会发现他们在不断调整，不断变换运营手法，如果经常去淘宝，你可能不会感觉他们的运营手段的变化，但是，隔一段时间不去，你就会发现他们又推出了什么新频道，这个频道，其实就是一个产品，是为了推荐某一类商品，不只是某一个类目哦，可能是好多个类目，但是是为了解决某一个场景的问题，最简单的，结婚一条龙服务，装修一条龙推荐，再升级一点的，什么生活研究所；更高级的可能就是达人体系的建立与运作，也就是内容电商，这些运营手法的意义在于，给用户提供解决方案，而不是粗暴的卖东西。
这些运营手段才是实体店应该学习的，而不是恐慌他们的新技术，如果说，沃尔玛时代，是促销决定胜负，后来是品类战争，再后来是选址位置之争，到了线上是价格战，再后来是物流服务站，那么今天，一定是品类运营战了。
当然，选品的指导思想，一定是要深挖消费需求，用技术和大数据做辅助，准确性会更高一些。不过，大零售本身就是对消费需求的尊重，融合业态就是为了应对需求的变化，情境争夺，也是刺激需求的方法。如果都不了解需求，那还有什么可争夺的。
需要特别注意的是，多年来，C2B一直被认为是未来的方向，从需求出发，反向指导生产，这的确听起来效率很高，但个性化这件事，绝对比工业化效率更低，这本身就是一件低效率的事情，不可能成为主流。
尤其是马云说，未来通过大数据可以做到计划经济，按需生产，这些口号太蛊惑人心了，忽略了经济是靠竞争推进的，企业是靠竞争强大的，人是靠竞争才有存在感的，有竞争，就不会有计划经济。
数据和技术都很重要，但未必适合你。就好像拳王阿里说吃蛋白粉对增强体力很有用，帮助他在比赛中获胜了，那你是不是也以为吃蛋白粉会帮助你在比赛中获胜呢？不是，是因为阿里首先是拳王，吃蛋白粉对他赢比赛才有用。同样，新零售只对阿里巴巴有用，因为阿里巴巴首先已经有条件去做这件事情。
所以，阿里的大数据新技术虽然好，但那是人家的“肌肉”，不是你的榜样，也希望媒体不要动不动就说不做新零售必死，作舆论何必一天到晚在引导恐慌？
没有创造情境的能力，只是在卖产品而已
当然，技术一定是很好的，但是，想想看，沃尔玛的零售技术够不够先进？卫星、物流、供应链，样样在行，但为什么还是不行呢？在全球都在节节败退。
技术能提高效率，这是共识，沃尔玛的技术带来了很大的效率提升，阿里看似是技术厉害，其实背后的运营能力才是根本。所以，没有人文的技术，效率走不远，人文是什么？就是情境争夺，是去研究人的心理和精神，而不是技术。
没有创造情境的能力，只是在卖产品而已，是纯零售，而不是大零售。他们的店铺还是很多，各种业态都有，技术很先进，供应链很有优势，但是你不会觉得这是一个有生机的零售企业，业态虽然丰富，却不融合，这就是根本原因。
如果我们再从业态进化的角度去看，就更明显了，购物中心、百货、大卖场、便利店、专卖店、专营店；线上B2C，C2C，B2B2C，B2B，微店微商，导购站等等，再加上O2O，以及最近两年兴起的小业态，没有上百种，也有几十种，还要再怎么演化下去呢？
所以，从纯粹零售的角度去看待业态的细分，已经到尽头，必须从消费需求出发，混搭业态，打破界限，在所有能拦截到顾客的地方，展开情境争夺。
大零售之三：分解与渗透
大零售不是大而全，而是分解
为了争夺消费情境，各种业态大规模的开始了跨越界限的融合，但是，融合不是整合，不是并购，阿里收购了三江购物，并非是大零售行为，只是并购行为，就算打通会员给予被并购企业大数据的指导，依然不是大零售。
要想融合业态，争夺更多的细分情境，不是要把业务拼凑的很大，而是要把业务分解到很小。
看起来的确有点不匹配，大零售居然不是说要往大了做，而是要往小了做。
零售行业都知道的一个事实，便利店社区业态，增速非常快，而大卖场却不行了，这就是往小了做的趋势。
如何分解到小呢？
分解产品、分解渠道、分解价格、分解推广、分解服务、分解时间地点人物故事。
你可能会说，这不就是4P吗？4P是分析品牌制造方的理论体系，怎么也用到泛零售领域了？零售讲究的是选址、坪效、陈列啊。
其实，你有没有觉得？零售也越来越注重品牌塑造了，他们和制造型品牌，越来越面临同样的问题，开头不是说了嘛，多业融合，最后要殊途同归的。
分解产品，让商品MINI化，正变得越来越流行，明明是消费升级，在产品层面，却是在做减法，这种减法无处不在：
以前大家都是买一颗白菜，但现在，可能是搭配之后的半成品更受欢迎；
以前视频长度大多是在十几分钟，这样才能是一个完整的故事，但是现在，往往就是一分钟，甚至十几秒；
调戏电商曾有专门的文章，探讨过这个话题，为什么mini化会流行？大家可以去看看。
分解理论对于品牌商和零售商的运作手法不一样，但思路是一样的。对于品牌方来说，分解产品可能是思考产品做大还是做小，但对零售商来说，分解的可能是需求与空间的匹配，提供的是品类解决方案。
比如分解出婴童经济、快乐经济、美丽经济、潮品经济等等主题性需求，让用户有哪一类需求的时候，就想到你。
这样分解的目的，其实是让你的运营更有灵魂，越细分你越会发现需求更明确，服务更无止境，可以做的话题越多。
分解不仅仅是因为碎片化需求，更多的是情境细分的需要，同时，也在降低顾客的体验门槛。
当然，分解也不全是往小了做，分解的是产品的应用场景，有的应用场景可能需要更大的产品。
很多做内容电商的，之所以做失败，就是因为想把全链条搞定，没有分解出自己的优势。
行业不同，产品不同，应用场景不同，分解方法也不一样，如果再配合分解渠道、分解价格、分解推广、分解服务，那简直是一部《大零售字典》了，限于篇幅，就不多说了。
一切皆零售，到处去渗透
分解的意义，不仅仅要满足需求，更在于渗透：一切皆零售，到处去渗透，对用户需求的灵敏感应与反馈，是终极思路。
大零售就是要讲究渗透度，未来不是电商将消失，而是电商将无处不在，就跟空气水一样，是基础设施。
只不过，不是纯电商的存在形态，而是大零售的存在形态，现在，只要有流量有入口有资源，无不想着变现，变现的途径，就是卖东西，就算微信上有10个好友，都会去做微商，一切皆零售，到处去渗透，不只是一句口号，是人性的需求。
过去的渗透是渠道渗透，开门店开到乡镇村，讲究的是渠道服务能力，比如可口可乐的渠道管理，影响了中国一代营销人。
现在的渗透，光靠开小店还不行，现在的渗透讲究圈层渗透，快手都四亿用户了，但一线大城市几乎没听说过，这代表了中国城乡两级分化；还有年龄分化，兴趣分化，性别分化，追星分化，收入分化，中国14亿人口，能被分化成几亿个部落，这种精神文化层面的圈层，靠开实体店是不可能影响到的，所以，必须讲究渗透能力了。
调戏电商为什么要分解出“大零售、品牌家、消费家、电商诊断”等栏目，我们也是在分解自己的内容，形成产品化运作。
需要说明的是，分解考验的是洞察力，渗透考验的是执行力，洞察力解决卖什么，执行力解决在哪里卖。
最后的话
之所以要总结出大零售战略，一方面是因为新一次零售革命正在推进，另一方面是看到大家对新零售的滥用，争议太多了。
先说新零售革命，有的人说是第三次零售革命，第一次是商超购物中心等标准业态的发展；第二次亚马逊等电商引起的业态冲击；这一次是消费主权触发的。
也有人认为这是以快乐消费为主导的第四次消费革命，国内普遍的提法是消费升级，如此看来，全球都达成了共识，这一波的零售革命，是从消费需求开始的，而不是技术驱动，也不是渠道革命，更不是供给侧改革。
这三者的红利已经快消失殆尽了，你很少会因为网上的便宜，就会多下单了，也很少因为某种更先进的展示手段而下单，你下单的真正原因更多就是，哎呀，原来还有这个东西能让我更快乐。
对于第二种，滥用新零售，那些只要做线上线下的，都叫新零售，而线上零售，则处在舆论下方，哪怕人家做的挺好的；还有一些实体企业，在奔赴新零售方向的时候，更多的向技术去靠近，陷在工具里无法自拔；很多巨头也提出了智慧零售的概念，可惜也是技术派，技术神话论，是互联网神话论的变异体。
很多企业在新零售里走火入魔，就是因为舍本逐末，太在意形式的东西，新设备新系统新平台到底要用来干嘛？满足用户什么需求？是否具备商业价值？未必很清晰。
只是外界都在说，未来是技术的天下，最牛B的企业，都是有核心技术的，技术是未来的决胜关键，人工智能才是未来，还有马云经常说，没有新技术支撑的零售业，必死！
技术是拿来用的，不是来吓唬人的；互联网是拿来用的，不是来忽悠人的。
但是，发展的恐慌，转型的阵痛，还是让人很快陷入工具迷信论，中国的电商长期在非左即右你死我活的舆论环境下，带来的是整个社会的资源浪费。
我们期待通过大零售思维，能够打破这种迷信，找到自己的业务自信：实体店，没有大数据，只要有好的选品和服务能力，只需要有简单的技术支撑，照样活得好；纯电商要是有服务能力，有场景争夺能力，照样不会死，只要你是大零售思维去经营自己的企业，有没有技术，有没有线上线下结合，有没有物流，都可以过得好，当然，如果能有技术研发，有线上线下融合，有非常好的物流仓储系统支撑，可以过得更好。
但是，如果你要是想做行业巨头，那另当别论，技术一定是一个巨大的推动力，前端、后端、中端，都需要强大的技术支撑，但是，前提，一定是在大零售思维下，技术才有威力，否则必入误区。
本文并没有谈更多供应链的问题，因为这个问题不是文章能谈明白的，这是真刀真枪做起来的，何况行业不同，做法不同，可能需要人脉，可能需要资本，可能需要一个一个流程抠细节，这个就需要时间，有的需要整合资源，很多导购站整合资源也是供应链能力。
没有供应链，谈零售，就好像小学还没毕业，就要写调戏电商的文章——那得多大天分啊！
融合、情境、分解、渗透，是大零售八字方针，也是泛零售企业们怼巨头、迎风口、安身立命必备良方，望各位听之，用之，必立于不败之地。
后记
具备了大零售视野，再去看世界上所有的零售以及零售服务企业，都可以看得更清晰，比如阿里的业态融合，做的就不好；苏宁的融合做的很好了，但渗透率就差一点；万达电商偏重于流量运营而不是品类运营的情境争夺。
那么大零售视野下如何看待内容电商？如何看待网红直播？如何看待微商？如何看待便利店等小业态的发展？
从品牌方的角度，如何用好大零售？如何避开转型陷阱？如何把大零售与B2B更好的集合？各个行业又要如何用大零售战略？
情境争夺中，如何用好时间地点人物故事四个要素？如何分解如何渗透？
为了更好的交流大零售思维，也为了防止大家在大零售里走火入魔，我们决定建立调戏电商的读者群——躲坑联盟，此联盟将共同分享、诫勉那些在大零售里趟过的坑。
此外，做读者群的目的还有两个：
第一，我们在收集大零售案例，将来出一本《大零售思维》的书，你有可能是其中的主角之一；
第二，我们期待找到有共同理念的人，无论你是投资人、泛零售从业者、技术大拿，我们都欢迎，说不定将来能干点啥大事；
扫描群二维码，先入群再筛选，若不能扫描进群，请加微信号：tiaoxids。
免责声明：此文内容为第三方自媒体作者发布的观察或评论性文章，所有文字和图片版权归作者所有，且仅代表作者个人观点，与极客网无关。文章仅供读者参考，并请自行核实相关内容。投诉邮箱：editor@fromgeek.com。
免责声明：本网站内容主要来自原创、合作伙伴供稿和第三方自媒体作者投稿，凡在本网站出现的信息，均仅供参考。本网站将尽力确保所提供信息的准确性及可靠性，但不保证有关资料的准确性及可靠性，读者在使用前请进一步核实，并对任何自主决定的行为负责。本网站对有关资料所引致的错误、不确或遗漏，概不负任何法律责任。任何单位或个人认为本网站中的网页或链接内容可能涉嫌侵犯其知识产权或存在不实内容时，应及时向本网站提出书面权利通知或不实情况说明，并提供身份证明、权属证明及详细侵权或不实情况证明。本网站在收到上述法律文件后，将会依法尽快联系相关文章源头核实，沟通删除相关内容或断开相关链接。
