老牌手机连锁零售商迪信通不久前遇到了一件不大不小的麻烦事：门店一线员工们由于某种不知道的原因，总是不太愿意顾客在线下单。
要知道，在互联网时代，且不说线下+线下融合的零售模式搞得如何，要是一线拼杀的士兵都不积极干活，那也就遑论什么零售变革了。
后来调查的结论颇为有趣，顾客在线下单后员工还得自掏腰包寄快递，然后拿着快递费单子去报销，费时费劲。这个小小的麻烦，让很多员工对在线下单态度消极，一定程度上影响了线上销售模式的推进。
小细节却关乎起了零售大局。
这不难理解。时至今日，你要说哪个零售商没有朝着智慧的方向搞变革，那也太迟钝了，活该被时代淘汰。在所有人都有所行动，商业创新已经上道并摸索几年后，大面上的东西还是有用，但真正在推动变革的，现在轮到了每一处细节。
迪信通最后搞定员工发快递懈怠这件事，是与企业微信合作推出无需员工支付快递费的线上发货模式，小小的功能改进，带来的却是一线员工积极性的调动。
作为腾讯ToB的重要一环，企业微信这些年深入了各个垂直行业，其中零售行业百强企业已经有81%注册了企业微信。
就如企业微信以低调的姿态不断强调自己只做底层连接者一样，它为零售做的事，与其从腾讯ToB大业来一顿高端分析，倒不如从哪些底层的、细微处的一项项对零售变革起到推动作用的服务和功能说起。
不久前的微信公开课零售专场上，企业微信除了推出了“智慧零售四锦囊”——智慧会员服务，智慧门店管理，智慧产业连接，智慧办公协同，还着重集中介绍了基于会员服务的的9大能力——企业身份认证、客户标签、欢迎语、管理客户关系、快捷回复、群发助手、直发服务小程序、可视化统计、挂接CRM。
显然，9大能力拆分到这么细的程度，都是从细微处对零售变革的推进——这些是企业微信在做的，也是零售行业的企业服务应该要做的，在To B的零售服务究竟如何做好To C的零售生意这件事上，“小细节”们价值已经越来越凸显。
说一千道一万，人和服务首先得串起来
在企业微信没有进军前，零售业和许多行业一样充斥着大量办公管理软件，不管是传统的ERP、OA还是互联网的SaaS。
要说这些软件一点价值都没有那是不对的，但搞来搞去，零售业在变革过程中总还是在寻找更好的信息化方案。最大的问题，不是软件的管理、运营逻辑有什么毛病，而是在最前端，员工觉得不好用、不想用。
例如常规的OA系统，员工得到了永远只有命令和指示，报销了、审批了还得熟悉这个规则、那个要求，尤其是与企业外部联系时，还得将信息“翻译”一遍用OA理解的方式上载到系统中（各种线索追踪、订单管理等）。
这些，都成了工作额外的负累。
当与微信互动的企业微信出现时，这个问题被“天然地”解决了。社交是员工们的刚需，在工作最细微的层面，自然而然融入企业微信的体系。
用行话说，入口路径要足够短，如入口服务于人，而不是人去适应入口。你不能要求员工带着一堆焦头烂额的事去找各种系统的“入口”去操作，而应该让入口去主动找员工、服务好员工。
与企业微信合作后，贝因美把约3000个工厂工人，约1500家代理商,约15000个门店导购与约8万家分销门店都集成在一个统一的通讯录中，这套体系不是一个新的、额外的联系人系统，而是与个人使用的微信紧密相连。通过接入“门店生意宝”应用,业务员还可以仅通过手机就与门店签订供货协议协议，在“微操”层面不用再面对那些麻烦的申报、签批流程，其结果是签订周期从2周变成3天,签单量提升了5倍。
这种入口级的无缝结合，又产生了另一个“奇妙”的效果：人与服务自由联通。以企业微信此次推出的“9大能力”之一“直接发送小程序”为例，对话界面将有直接的发送小程序图标，企业可以选择定制什么样的小程序，零售开会员卡、商城、优惠券……员工在直接沟通中了解到顾客需求，可以直接发送给用户的微信，无缝做业务。
而如果没有企业微信，零售商的员工和顾客沟通，还需要先找到小程序，打开，选择分享，弹出通讯录，找到顾客，分享……不天然的操作细节，只会带来不天然的工作积极性。
更进一步，零售业更好地服务客户，最终的目的都是要拉新、留存，转化、促活。数字化工具赋能零售业，最终还要体现到复购率等关键指标的提升上。
上面讲到的迪信通，就利用企业微信的“客户标签”功能，在沉淀顾客信息后将顾客进行分组管理，不同购物偏好的顾客被划到一起，这样导购员就能把优惠券分组发送给目标客户，刺激消费与复购。
同样，资生堂也利用企业微信接入内容辞典、导购任务等企业个性化应用，让客户更了解产品，最终复购率提高到1.75倍。
老实说，企业微信并没有干什么颠覆性的大事，但是，这些解决小细节、小麻烦的功能，却把人和服务串了起来，而不是那种空有美好架构的服务系统但员工就是不用它、用不顺它。
成交这件事，从小细节处变得切切实实更容易了。
真正实现人即服务，协同办公平台还需要帮助零售业保证四个“在线
人和服务串起来，用企业微信自己的话说，就是“人即服务”。
零售每一个神经末梢的员工，就代表企业对外提供服务、获取市场，它本身就需要“人即服务”——企业微信与零售，是相互契合的关系。
而要真的实现完全的“人即服务”，各种细节层面的改进，最终也可以从四个“在线”的体系化角度梳理起来。
1、保证员工“在线”——每个“人”都要更有能力、更有效率
当人变成企业服务的窗口时，企业的成功某种程度上就是一个个员工成功的集合。
而员工的成功，无非是要能力上“更厉害”，办事还更快。
前者，以企业微信的群发助手为例，在各种节日员工去服务大量供应商、下游合作伙伴时，一个问候语只要一键群发即可。或者，当特定的商品或优惠只针对客户群体中的一小部分时，例如500个顾客的池子，只有50个顾客适合，这个工具就能够帮助员工筛选出来，而不是眼睛凑到手机上一个个去选。
后者，以企业微信的欢迎语为例。欢迎语这东西本来是员工自我发挥的环节，销售能力什么的主要也体现在以欢迎语为代表的各种对话沟通中。但是，也正因为如此，企业的整体“话术”水平难以提高，就靠顶尖的那10%的员工出彩。过分依赖个人能力一直是企业发展的大忌，企业微信提供了实用的欢迎语工具（内含图片、文字、小程序多种元素，同时能针对用户画像定制），所有员工都能用非常漂亮的欢迎语和用标准内的流程对客户进行关怀和服务，这是一种整体能力的掌控，而又不妨碍顶尖销售人员的自由发挥。
2、保证消费者“在线”——锁定流量，不能让顾客跑了
谈完员工能力，再来看顾客。
这些年来，零售商们拼命进行市场投入，各家都多少沉淀了一些客户。但现实却是，很多时候，沉淀只是沉淀，需求没有被激发出来，这在根本上是一种用户流失。
和许多零售品牌一样，味全的微信公众号推送各种内容的打开率也只有3%左右，庞大的粉丝量通过微信公众号获得的转化并不多。这错不在微信公众号，恰恰是因为它太成功了，导致用户面对信息爆炸，很难兼顾更多公号的阅读。
不过，味全与企业微信的合作改变了这一现实，只要是导购向沉淀资源池客户直接推送的文章，顾客的打开率在40%左右，远远高于自然打开率。
企业微信的介入，让陈旧的CRM体系看到了与沉淀客户资源再次建立联系的有效方式。说白了，过去CRM体系里习惯存储的电话、短信、电子邮件三大连接方式在移动互联网时代已经接近失效，电话是骚扰电话，邮件长年无人打开，短信更是沉到那几百上千条未读短信之中没了踪影。
而用户永远不会忽略微信的“未读信息”。在企业微信“挂接CRM”功能下，企业可以直接联系到会员，在会员生日、适合会员的折扣活动等场景下，直接经由CRM系统推送相关的内容，实现极高的沉淀流量激活。
与此同时，由于企业微信挂接CRM，顾客的沉淀是沉淀在企业平台，而非导购、销售员个人微信号里，就算某一个导购跑了，他也很难带走客户，这一并解决了零售领域的一线员工离职的老大难问题。尤其在当今KOC、私域流量泛滥的背景下，企业应该依赖一线员工的个人能力，但不能把最重要的客户资产交给个人。
3、保证管理“在线”——内部不再“事多”，也能管得好、管得住
这一条对内部盘子大、管理难度高的企业尤其有价值。
大体量、长业务链条的零售巨头沃尔玛中国把十万余名员工全部引入到了企业微信平台，在管理上补充原有电子邮件交互和电话沟通。
在消费者看不到的后台，沃尔玛过去有一个叫“商品特卖陈列指南”的货品摆放工作流程，总部用邮件、电话将之发给店长，店长又交待给员工，碰到特殊情况（如门店大小不符合）还得用反复沟通。现在，通过企业微信的门店任务管理系统，普通员工直接在移动端接收信息并直接反馈结果，省去了大量的信息传导和反复。
而在消费看得到的前台，当顾客告知门店员工喜欢哪个商品时，员工可以马上在手机上查到这个商品是否在沃尔玛有的卖，有卖的立刻推荐，没有就反馈采购端（经筛选）引入新的商品品类。
说白了，企业微信保证“管理在线”的直接作用是保证员工不必局限在办公桌前、电脑前办公，同时通过产品功能设计与企业原有管理运营体系做融合，这其中还含有流程与管理变革的“管理咨询”色彩。
4、保证产品“在线”——管住了卖货，也要管住供货
由于与微信的天然连接，企业微信除了接企业内部，还能连接上下游产业链。
这不仅可以带来沟通上的便利，例如有什么事直接在企业微信上沟通、流转，不用再像过去那样，对接人拿回来上系统，大家再来讨论最后又把结果输出去。
而更重要是，上下游产业链被整合进一套沟通体系后，对零售商十分重要的供货环节也能更好地把控。
例如，味全把上游采购平台融入企业微信后，就通过直接在线检查的方式来保证供应商“三证”齐全、商品溯源信息清晰可信。
另一个企业微信合作方江小白，则借助微信提供的一物一码能力，让消费者查询酒类产品防伪验证，对食品安全更为放心。顺便，每件产品0.5cm×0.5cm印刷面积的二维码，也为消费者提供了一个窗口，小程序、公众号、精准营销活动都可以跳转，终端消费者只要消费扫码，就能够沉淀成为企业的顾客资源。
零售这摊To C的生意，天生需要To C的基因
把人和服务串起来，加上四个维度在线，这些事真的落到实处，协同办公平台帮助零售这件ToC的事能做的也就七七八八了，剩下的，还是要看不同企业各自的发挥如何。
事实上，从企业微信案例上述表现来看，ToB的协同办公平台要服务好ToC的零售，说来说去还是需要To C的基因。
在全球商品大生产的年代，零售早已由卖方市场的服务于“货”，转化到买方市场服务于“人”，C端生意就是需要和人最为接近。企业微信的种种优势，固然离不开产品团队的努力，但优势的根源都在于微信约等于移动互联网的用户规模，一举替代了电话、邮件、短信等的连接地位，成为几乎最“最C端”的产品。
不管是产业链上下游融合协作，还是更好地沉淀顾客资源、针对性服务客户，根本上都来源于微信的C端基因。
所以，企业微信放低姿态只做连接，让客户自己接入各种上层应用，这种To B的服务本质上可以看作给零售商植入了底层化To C的基因。至于基因的上层怎么搭设，那是企业的自由发挥，“连接人”的根本基因不再改变。
这样做还有个附带的好处，零售企业在引入企业微信时，不会和上线其他协同办公产品那样需要给自己来个颠覆性的变革（很多企业在激烈的竞争中也经不起折腾），只需要把自己各个具体业务的场景需求作为应用（自建或第三方）接到“To C基因”这个基座上，变革的成本和风险也大大降低。
总而言之，企业微信选择在零售行业大干一场，并取得了积极的成果，反过来看，恰恰也是零售行业以其自身的To C特质选择了企业微信。企业微信不只为零售而生，却成为零售的必然选择。
跳出企业微信这个大案例，对整个协同办公行业而言，面对零售To B市场，无论产品战略、执行策略怎么安排，强化自己的To C能力都是当务之急。
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