新式茶饮市场再起波澜。
瑞幸推出小鹿茶时，原本业界都揣测这是瑞幸横向扩展品类赢取更多市场，谁知道到了9月，小鹿茶转头就宣布独立，还单独搞了一套新零售运营合伙人玩法，宣布了独立的代言人，品牌单飞姿态十分“决绝”。
兜兜转转，问题仍然回到了最开始的那个：新式茶饮火爆的当下，小鹿茶究竟有没有机会、机会在哪里，尤其现在“脱离”瑞幸咖啡的情况下。
而从小鹿茶盯住三四线的策略来看，这其实又变成了一个关于新式茶饮竞争的行业问题：为什么新式茶饮热衷下沉市场，下沉市场淘金又究竟要怎么玩。
新式茶饮，旧赛道，迎来新故事
在传统茶饮里加上水果、奶盖等爽口元素的新式茶饮，早在2015年前后就开始火热，从互联网的角度看这早已是个“旧赛道”。
但现在，旧赛道上的新故事越来越多。
1、巨头上场，风口继续吹
一方面，不断有各种区域性质的“网红品牌”冒出来，例如长沙的茶颜悦色一度成为城市旅游打卡必备；
另一方面，喜茶、奈雪の茶等全域网红品牌冒出，且腾讯阿里等巨头纷纷入场。7月传出腾讯与红杉资本拟90亿投资喜茶，而上文茶颜悦色的股东变更中出现了阿里系的身影，业界纷纷揣测这个品牌要走出长沙。
新式茶饮不会是现象级的行业，它与新零售一样是新消费时代的产物，是一个会长期发展和竞逐的领域。
2、小而散的竞争局面，座次未定，时间窗口尚在
大部分人都有这个体会，与便利店一样，几乎走过一两个路口就能看见挂着“XX茶”的招牌。
美团发布的《新消费、新市场、新方向——2019中国饮品行业趋势发展报告》显示，2018年开始，我国现制饮品市场关店数放缓、开店数保持在高位，每天新开492家茶饮店。
高位增长伴随品牌越来越杂，上百个品牌、数十万家门店，普通人直观感受是几条街的茶饮店可能品牌都不带重样的。这一点在三四线城市经营压力没那么大的地方更甚，几个甚至一两个门面就能创立品牌，俨然城邦国家混战。
当然，低集中度的行业现状也给了新进入者以竞争机会，毕竟，混战意味着没有定座次，谁都有一统江山，至少是建立诸侯国的机会。
3、茶饮市场的商业模型成熟，盈利可期
从网红店一波接一波来看，新式茶饮本质上还是在做“流量”的生意，通过网络的方式放大影响力，以各零售点（店面）连接客流。
这个商业模型十分成熟，唯一要做的是不断扩大影响力，一方面可以通过互联网运作，另一方面线下的“点”越多、构成的“面”越大，就能形成品牌的乘数效应，规模越大乘数效应越强。
通俗地讲，在新式茶饮市场上，开店越多越安全、越有盈利的能力，那些一茬又一茬倒闭的往往都是些中小玩家。而回过头来看，这种玩法恰恰是瑞幸咖啡所擅长的，把小鹿茶“放出去”作为独立品牌竞争，未尝不是一种最大化利用自身固有优势的选择。
下沉市场，新式茶饮淘金的三大考验
数据显示，二三线城市的茶饮店增长率远超过一线城市，二线城市增长120%，三线及以下城市增长最高，达138%，这样的增长面前，也难怪大小品牌都趋之若鹜。
但是，从下沉市场的角度看，“小鹿茶”也不是带着瑞幸咖啡的扩张基因，一独立就能赢得竞争优势的，与多数新式茶饮一样，它也要面临三大考验。
1、能不能维持品牌调性的同时契合下沉市场价格敏感性？
低线城市的茶饮市场，有一个冲突：
一方面，消费者对价格更为敏感，另一方面，茶饮行业门槛低、品牌混乱，大打价格战最终只会把自己拖死，已经有无数中小品牌为此证明。
所以，表面上看，进入低线市场要么一定要摆脱价格战，在品牌形象树立的早期面对更低的销量；要么就必须降价但同时要能够保证品牌形象不受损，不陷入低价=低质的消费认知泥潭中。
如果以星巴克对标，它在进入三四线城市时在价格上并没有妥协，二三十块一杯的咖啡在当地往往只有小几千的工资水平面前显得有些昂贵，但反而是这种坚持让星巴克维持了一惯的品牌形象，保持了市场热度。
这里认为，小鹿茶的独立，就是要走第一条路线（类似星巴克），同时留有第二条路线的余地。据瑞幸自己的估算，低线城市的人工和场地租金费用并不高，而小鹿茶共用咖啡设备，规模化扩张过程中设备支出不会增加很多，在维持一二线城市价格档位、早期较少销量的情况下，小鹿茶单店的回报不会和一线城市有太大的区别。
而且，小鹿茶独立后，在品牌以及与之对应的价格策略制定上更具独立性，能够自主树立在下沉市场的休闲、潮流、时尚、健康等关键词定位，区隔市场上已经存在的各种低价搏杀的中小品牌。
而退一步说，自带有互联网属性的小鹿茶独立品牌，即便真的在某些必要的情况下采取降价策略来更快速扩张，也不会如同星巴克等端得太高的品牌那样，一旦出现低价标签就可能“人设崩塌”。
2、运营模式能不能顺利实现品牌下沉？
新式茶饮下沉市场扩张最常用的方式是加盟，但是，一旦无法有效控制加盟商，乱价、劣质等问题就可能接踵而来。
这其实考验平台在运营模式上的设计，全直营太慢，加盟又有失控的风险。
具体来说，很多品牌为了快速扩张，往往在收取加盟费、帮助加盟商开启店面后配套投入难以跟上，旱涝保收的品牌方在品牌维护、产品品类创新、导流等方面都缺乏输出，经营压力传导给了加盟商。在缺乏有效监控的情况下，原本就依赖个人的加盟模式品质更难把控，没有供应链支持，没有统一的操作标准，没有统一的运营和客服平台，新闻中曝光的水果霉变、店员不讲卫生等问题也就不足为奇了。这一切，又反过来导致整个茶饮品牌效能低下。
小鹿茶之所以宣称独立后将实行“新零售运营合伙人”，应当就是在尝试解决这类问题。
直白地说，“新零售运营合伙人”可以认为是一种介于直营和加盟之间的形态：“合伙人”前期需要自行投入店面装修、设备费用和保证金，但同时并不需要支付加盟费（或者说，小鹿茶不接受加盟费模式）。
这种情况下，合伙人可以基于自身情况保持一定的灵活性，但总体上又与小鹿茶捆绑得更紧密，不是“放羊”状态。
小鹿茶提出了该模式0加盟费、共担风险（合作方挣钱才收费）、品牌背书（一线明星代言、品牌广告投放、上市公司背书）、优质产品（瑞幸旗下全线产品）、全域流量支持以及数字化运营的六大优势，事实上，单从消费者和市场最关心的品控来看，小鹿茶独立后的“新零售运营合伙人”在保障品质上或有这三个方面的先天优势：
A、统一的供应链调配
这是源头环节。
根据公开数据，瑞幸咖啡的门店数量在全国已经超过了3000家，包含了3种不同的门店类型，品类涉及到现煮咖啡、轻食、奶茶等多种商品。支撑如此庞大的体系的是瑞幸搭建起的复杂供应链体系，统一的原材料在源头上保证食品的安全和卫生。
事实上，早在发布小鹿茶时，瑞幸就反复强调其供应链优势，例如为了保证水果原料的新鲜，不惜采用高成本的NFC原料配上冷链运输，规避门店现榨可能出现的各种问题。在媒体采访中，一位曾申请瑞幸咖啡新零售合伙人的茶饮从业者就确认“小鹿茶使用的各种物料都是大牌子，几乎是市面上最好的”。
B、实时品质管控
这是过程环节。
目前，瑞幸在数字化门店基础上整合了物联网技术进行电子管控，其系统设置上没有任何通融，所有操作都按照标准化步骤进行，不能随性而为，这一套体现显然会“移植”到小鹿茶。
此外，瑞幸还时不时进行人工抽检来避免可能漏网的问题，按照某瑞幸咖啡店长私下对朋友提及的说法，在他曾工作过的几家包括世界知名品牌的餐饮企业中，瑞幸在品质管控、食品卫生等方面管理最为严格。
C、一荣俱荣，消除“使坏”的动力
这是行为加持。
瑞幸与小鹿茶合伙人之间采用收入分成模式，没有将经营压力全部传导给合伙人，有管控的风险共担、利益共享，意味着合伙人不像传统加盟商那样某些情况下只顾自己的利益做出什么不恰当的举动，对自身的管理也会更加严格。
如果“新零售运营合伙人”得以按照预想落地，无疑将最大程度解决品控+效能的问题。
3、能不能跨越圈层，由一二线白领人群向三四线休闲人群渗透？
一二线白领人群与下沉市场的年轻人群某种程度上是存在圈层代沟的，它们的消费理念不尽相同，一个是有品质的办公场景饮品需求，一个是潮流、休闲需求。如果一个原本产生于一二线城市的新式茶饮要走向三四线市场，就不得不面临跨越圈层的问题。
例如，对小鹿茶而言，其在独立前直到今天仍然与瑞幸咖啡在统一的平台上，面对一二线的白领人群，可以说是生于一二线，但现在要走出去面临三四线，这就面临圈层跨越的问题。
好在，这一过程并不像拼多多往一线城市靠拢需要花大价钱补贴Iphone、笔记本电脑等产品那样艰辛，从上到下的圈层跨越天然占据了错位竞争的心智优势。
小鹿茶用的是一二线品牌的定位，去攻占三四五线城市的市场，在强势的舆论宣传和瑞幸咖啡对标星巴克的前期优势下，下沉市场的消费人群容易形成一线大牌的心智，在人人消费理念升级的今天，这种心智优势的价值不言而喻。
此外，美团调研发现，超过半数的茶饮消费者希望商家能够提供“预点餐”服务，瑞幸咖啡构建起了一套数字化的新零售模式，数字化门店、数字化供应链能够形成数字化的用户体验，而小鹿茶自然承袭这套体系，仍然主打网络预约、现场取用消费方式，相较于三四线传统模式下的品牌，更容易符合互联网生活方式下的年轻人群。
虽然定位改变了，从白领到休闲，从一二线到三四线，但小鹿茶背靠瑞幸，具备基础、共通的心智优势与互联网基因优势，剩下的，就看独立后的品牌如何运作将之转化融合到三四线休闲市场上了。
咖啡、茶饮两条平行线快速走向交叉，下沉市场的变与不变
茶饮品牌做咖啡已经不是新闻，咖啡品牌做茶饮也早已是常态，现在，当咖啡与茶饮两条市场的平行线交叉时，下沉市场的未来竞争就变得更清晰起来。
1、市场“划江而治”，品牌“双腿走路”成为行业常态
随着下沉成为商业热词，几乎所有能将触角伸往下沉市场的平台。
拼多多用高端消费电子产品往一二线城市走，天猫、京东用拼购往下沉市场走，加上原有市场优势，都变成了“双腿走路”。
连与瑞幸对标的星巴克，这几年都大肆往下沉市场扩展，一度引发低线消费者“装X”狂欢。现在，瑞幸咖啡也在这么做，只不过咖啡品牌继续主打一二线城市，盯住办公场景下的小白领群体，而小鹿茶换了战场，独立后主打三四线城市，针对年轻群体做休闲场景。
咖啡更适合一二线城市白领群体，三四线爆发出强大销售能量的年轻人群则用小鹿茶去渗透，按照中国食品产业分析师朱丹蓬的看法，瑞幸这种多品牌战略匹配并符合新生代的消费思维和消费行为，“多品牌、多品类、多场景、多渠道、多消费群体将是整个中国消费品行业未来发展的趋势。”
2、建构高品牌价值依然是这个赛道最高的竞争壁垒
星巴克对咖啡厅的定位，是作为“第三生活空间”存在，这是一种体验场景式的打法，是星巴克“格调”的重要组成部分。
相对于一二线城市消费者对这样的体验已经十分熟悉，三四线消费者处在消费理念上升期，“很吃这一套”。某种程度上，星巴克在三四线城市受到欢迎，已经为小鹿茶探好了路，当它进入下沉市场复制星巴克“第三生活空间”体验场景打法，树立新潮、休闲等品牌形象时，就是在抢占新式茶饮第一品牌的高地。
品牌遍地稀释消费者注意力的年代，新式茶饮的高品牌价值将会是这个赛道最高的竞争壁垒——它代表品质、代表心理满足、代表更高的消费需求落地。
3、战线越来越短，一切会以结果说话
腾讯、阿里开始入局，意味着留给新式茶饮跑马圈地的时间不多了。
过去品牌们还能“此起彼伏”，现在已经到了快速验证商业模式、证明盈利能力的时候了。
小鹿茶之所以要在城邦混战最惨烈时加入战局，除了机遇期到来，更因为这个时点它背后的瑞幸咖啡已经完成了商业模式的证明，品牌、品类、数字化运营管理、营销、供应链既有资源……这些既有资源平移到小鹿茶身上，既能再造一个有足够盈利前景的商业模式。
有媒体分析，二季度瑞幸门店级运营利润为-5577万，亏损率-6%仅为个位数，而一季度这个数字还是-44%，去年同期更是高达-75%，显然，瑞幸的门店即将扭亏为盈。
此外，媒体们只看到了瑞幸上半年经营现金流-10亿元，却没看到其中-6.28亿来自一季度，二季度减少至-3.75亿元。正如前文所言，门店规模效应正在显现，未来经营现金流与门店运营利润都将转正。
而可能是数据给了瑞幸管理层信心，将这套商业模式体系化再培育一个小鹿茶独立品牌去博取三四线市场，也就顺理成章了。
从这个意义上看，瑞幸咖啡不但找到了固有业务的节奏，也开始通过体系化能力共享的方式，找到了集团式扩展的节奏，小鹿茶之后，有新的独立品牌冒出也未可知。
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