在经历过“神话”和“梦碎”等种种风波中，中台已经走到了要验证其价值的关键路口了。
中台的“神话”，来自于2015年阿里那本《企业IT架构转型之道》的书。书中开篇就列举了芬兰的游戏公司Supercell的成功案例。
Supercell不是按照游戏项目划分来组建不同开发运营团队，而是所有的游戏团队共用一个开发平台，将游戏开发过程中那些公共和通用的游戏素材和算法整合起来，为每个小团队提供游戏工具和框架。
这样Supercell的一个几人小组就可以在几周内开发出一款新游戏，因此可以大量试错。由于分散作战，又集约高效，这家当时只有不到200名员工的游戏公司，可以创造年税前利润15亿美元的骄人业绩。
这一能让Supercell如此成功的关键创新，就被称为“中台”。
中台之所以在中国流行，自然要归功于阿里在“中台战略”上的成功。据称正是马云在考察Supercell之后大受启发，回国后开始坚定地推动“大中台，小前台”的组织和业务架构变革。
到2018年下半年开始，腾讯、百度、京东、字节跳动、美团、滴滴等互联网巨头，接连开启以中台为核心的组织变革。“中台”概念正式出圈爆火。对于众多探寻企业数字化转型升级的传统企业们对待“中台”概念，就如当年对待“互联网+”一样，兴趣浓厚。
当时，几乎所有互联网企业谈及企业组织战略时都言必称“中台”，由阿里开始从“业务中台”中分化出“数据中台”，各类“中台”概念便层出不穷，技术中台、移动中台、安全中台、AI中台、采购中台、财务中台、客服中台、供应商中台、物流中台等等。
一个原本带有“集约化”本意的名词似乎走向了自己的反面，碎片化中台大行其道。而在这一波波概念热炒和跟风下，一批专门致力于中台建设的技术服务商出现，开始帮助这些急于跟上时代的传统企业开始建设“中台”。
不过，经过一年的喧嚣，在众多传统大企业的中台项目折戟沉沙之后，越来越多的企业和技术人员开始质疑“中台”的价值和可行性。
到底什么是中台？所有参与其中的人都能说的头头是道，但是一旦做起来，就完全不是那么回事。
结合对于“中台”概念所涉及的技术本质以及这几年的具体实践，我们试图去了解下企业建设“中台”的真正逻辑和价值。
企业们的真假“中台”危机
中台，这个概念一经提出，就给人一种“不明觉厉”的感觉。对于热衷于创新变革、快速迭代的互联网行业来说，好像大家一旦说出这个名词，所有人都好像秒懂了一般。但其实“中台”到底是什么，很少有人能够给出明确的定义。
无论是专家还是普通人，对于“前台”、“后台”都有一个比较明确的概念。对于普通人而言，前台就是演戏时那个观众能看见的舞台，后台就是观众想看又进不去的那个地方。对于互联网企业来说，前台就是跟用户打交道的应用和服务，后台就是支持这些应用服务的技术、算法、数据、流程和基础设施。
那么中台到底是个什么台？
在游戏公司Supercell的案例中，我们看到，它的所谓“中台”，就是一套可以通用的游戏框架、算法、素材，可以形成一系列标准化的游戏模块，剩下的就是游戏团队通过这些模块进行天马行空的发散想象。比如一套卡片游戏，既能设计成中古世纪的，也能设计成外星人的，背后的玩法结构、数值系统可能是相同的，不同之处可能就是故事背景、人物属性而已。这正是Supercell的游戏“中台”的真谛。
追本溯源，我们就可以看出“中台”的一些基本属性。首先，它是一个企业内部可以复用的技术平台和共用的组织平台；其次，它输出的产品一定是“标准化”、“可复用的”；第三，建立中台的目的是能够解决企业组织臃肿，提升组织运行效率，最终实现降本增效的目标。
而大多数企业都会随着规模壮大和业务的发展，使得业务线系统越来越多，组织架构越来越复杂，不可避免地产生多个前台和多个后台。最终造成的结果就是业务线之间成为一个个独立的烟囱，业务不拉通，数据不同享，山头林立，人力资源重叠浪费，严重制约了企业的发展。对于企业组织架构和业务发展的这些问题，无论是互联网公司还是那些老牌企业，都肯定有切身的体悟。
理解企业的这些问题，就可以知道为什么很多传统企业决策者对“中台”概念只有一点似是而非理解的时候，就会莫名激动地想要给自己企业整一套中台架构了。
但是，大多数企业都低估了建设中台的难度。大多数企业只能看到阿里、腾讯等互联网巨头在建设中台后的巨大成功（当然他们的成功肯定不止是因为组织架构变革和中台的建设），却看不到这些巨头在建设中台中下定的战略决心和付诸变革的成本。
在茅台等传统企业试图进行“中台”化建设的失败案例中，我们看到，一旦企业只是把中台当作一个技术性项目，而非企业真正的组织架构的战略性变革，只是为了“中台”而“中台”，那么一定会遭遇失败的下场。
可以说，众多企业都在遭遇传统IT时代所遗留下来的“烟囱式”的业务分割带来的发展困境，也都有着建设中台，以求企业数字转型升级的迫切需求，但是如果企业高层没有做好真正的组织架构调整的战略决心，没有预见到中台建设所带来的人员调动、部门斗争以及釜底抽薪式的利益调整所产生的巨大挑战，那么，传统企业是难以取得中台建设的成功的。
从数据中台到AI中台，这些“XX中台”到底有何不同？
由此我们理解了中台建设的基础是企业组织架构和业务线的变革，是一场“触动利益”的变革，而非仅仅是一次投入巨大，周期很长的技术性项目。只有做好了“不做成功中台，就会死掉”这样信念的企业，才可以有资格去谈真正的“中台”建设。
中台的目标就是要解决组织架构和业务效率的问题。这是我们思考“中台”概念的基础。
原本企业的传统架构只有“前台”和“后台”，后台负责企业的运营管理和资源支撑，如产品系统、客户管理系统、财务系统以及技术基础设施等。而面向前台的则是具体的业务部门。如果某些业务部门收益高、规模大，就有可能获得绝大多数后台资源的支撑，甚至自己组建单独的后台部门，一旦其他业务部门效仿，最终的结果就是业务部门重复建设，业务之间无法配合，业务数据无法打通等问题出现。
而设置业务中台，就可以将各业务部门重复建设的那部分人力组织资源共享，相同业务的资源复用。这也是2015年，阿里提出 “小前台，大中台” 管理模式，将搜索事业部、共享业务平台、数据技术及产品部提出来组成了“共享业务事业部”的原因。
单一的一个业务平台，又很容易形成一种为业务部门“打杂”的状态，业务提需求，业务中台来实现，往往自然是有强势话语权的业务部门能够拿走业务中台的主要人力资源。此外，由于企业的业务种类千差万别，比如涉及零售、游戏、金融等业务，业务的差别很难集中在一个大中台部门当中。因此，中台架构的分化也自然就提上日程，现在主要的中台架构可以分为：业务中台、数据中台和技术中台。
根据不同互联网企业的业务特点，又能区分出不同的中台架构。比如，阿里还相继拆分出移动中台、风险能力中台、研发效能中台等；腾讯将数据中台拆分为用户中台、内容中台、应用中台等；技术中台拆分为通信中台、AI中台、安全中台等。而百度先后拆分出搜索中台、知识中台、AI中台、技术中台等。
将企业内部可以共享的人力资源、技术资源和数据资源进行专业化和标准化的拆分，提高这些资源的利用效率，这才是互联网公司所谓的“碎片化中台”的真正含义。
数据中台，是当前互联网企业亦或是传统企业最重要也是最容易实现标准化建设的一个中台架构。
所谓数据中台，就是通过数据技术，对海量数据进行采集、计算、存储，同时进行统一标准和口径的处理。数据中台可以把数据统一之后，形成标准大数据资产，进而为企业所有业务线客户提供高效、一致的服务。
这些服务由于来自于企业多头业务数据的沉淀，可以不断重复壮大，能够有效减低重复建设、减少烟囱式协作的成本，形成企业的差异化竞争优势。
（源自：linelian《从数据中台到AI中台》）
AI中台，其实是数据中台的一种全新的架构升级。首先，AI中台是数据中台智能化的一种衍生，可以构建企业的大规模智能服务的基础设施，实现对企业需要的算法模型提供了分步构建和全生命周期管理的服务，让企业可以将自己的业务不断沉淀为一个个算法模型，以达到复用、组合创新、规模化构建智能服务的目的。
其次，对于少数拥有AI技术平台的科技公司，AI中台所要实现的就是将包含算法模型、数据分析、数据处理等常用模块打包推出，进行快速复用，提升 AI 能力的部署效率。
（百度AI中台架构）
比如，百度智能云，提出的AI中台就包含了AI能力引擎和AI开放平台，前者集中了人脸识别、OCR、语音识别、NLP、图像识别、知识图谱、深度学习等多项AI能力；后者还包含场景化定制开发平台的EasyDL和BML。百度正是以AI中台的通用能力，为自身的业务和客户提供AI技术的支撑和协调。
随着AI在应用领域的步伐越来越快，越来越多的业务场景需要实用AI技术的帮助。在AI的应用阶段，AI中台可以解决AI技术与业务场景更好结合，减少重复投资，使投入产出比更高的问题。AI中台只有与基础平台、业务系统很好融合，才能使AI能力更好助力业务的智能化。
从数据中台，到AI中台，正是体现了企业在推动业务数据化、流程自动化以及智能化的发展方向，与“中台”本身所暗含的“标准化、可复用”的理念是一脉相承的。
那么，对于企业而言改如何选择合适自己的“中台”架构和战略呢？
企业到底如何构建自身的中台能力？
以上可知，中台并没有一个固定的模式，也没有一个可以照搬的成功样本。每一个企业的中台建设，都要根据企业自身的业务特点和组织架构的形态来进行顶层设计。
首先，要明确并不是每个公司都适合做中台设计。所谓汝之蜜糖彼之砒霜，对于一些规模足够大，业务重叠严重，大量重复建设的企业来说，中台是一剂良药。而对于处在迅猛发展期、业务突破期的企业或者规模小的企业，中台有可能是企业发展的致命毒药。
其次，当企业将中台上升到企业发展战略的高度，就要真正把中台建设和企业组织架构调整放在同样重要的位置。说到底，中台建设不仅仅是一个IT问题，更是一个部门利益问题。触动灵魂之前要先触动利益，能坚持对各个业务部门的利益壁垒破除，也能给予改革者在关键时刻以坚定支持。避免最后“中台未成，搞中台的人下台”的结局。
第三，在上面统一认识、统一战略决心的基础上，企业才到了认真研究所要构建的中台能力的时候。根据马尔文·康威1967提出 “设计系统的架构受制于产生这些设计的组织的沟通结构”的看法，现在企业的中台系统架构要和企业的组织架构相匹配。而随着现代企业组织就按个朝向小微化、自组织和扁平化的方向调整，如阿里的“数据-业务双中台”战略演进，海尔的小微企业、人单模式、创客平台，都是这一组织结构变革的代表。
那么，相应的中台建设也将随着这一趋势而朝向专业分工的方向发展。具体而言，就是在业务中台的基础上，拆分出安全中台、财务中台、移动中台、客服中台、供应商中台、物流中台等等，也就是根据组织内部按业务线或职能进行更细粒度拆分和匹配搭建。
而不同企业也将根据自身的业务需要来搭建不同类型的功能中台，其中数据中台是每家企业都应该着力建设。数据中台的建设将贯穿企业发展的全过程，实现企业不同业务、内外部的数据的汇聚和整合、数据的处理和价值变现，实现企业数据的资产化共享使用。而像AI中台，则可以根据业务需要和企业实力来选择自建中台或者使用云服务商的AI平台。
最后，在企业的中台系统建设完成后，更要重视中台部门的使用效率和职能权限。企业要做到既能高效发挥中台部门的资源复用效率，又能灵活支撑业务部门的响应速度，使得企业中台最终的运行能够实现其最初设想的“降本增效”的初衷，而非走向自己的反面。
企业的中台建设仍然处在鱼龙混杂、参差不齐的发展初期。也就是，现在还难以对中台的价值以及未来潜力进行盖棺定论的评价。但是我们可以借用上世纪一项创造性发明来做对比理解。
在《集装箱改变世界》一书中介绍，因为集装箱货运的出现，全球的货物运输成本降低了90%以上，极大地促进了资源在全球范围内流动配置，如今高度的全球化分工才成为可能。
集装箱的革命性创新，在于建立起一个标准化的物流系统，使得原本松散、零碎的货运模式，被一套完全以集装箱为单位的标准化货运系统所替代。
在集装箱征服世界所有港口码头、公路铁路货运的运行系统的过程中，一直以来也饱受争议。甚至在70年代因为大幅降低运费，恶性价格战导致多家货运公司倒闭，使得英国《金融时报》说，集装箱运输的革命性影响已经接近尾声了。
而事实上，那时集装箱革命才刚刚开始。如同集装箱带来的“标准化、架构统一、系统嵌套”的创新变革一样，中台战略在现代企业组织架构上所引发的变革的价值也可能同样巨大。
只不过，中台的征程现在才刚刚开始。
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