2016年，李彦宏在内部邮件中表示：“因为从管理层到员工对短期KPI的追逐，我们的价值观被挤压变形了。”于是在2018年12月，在百度集团资深副总裁、百度文化委员会秘书长崔珊珊的带领下，百度开启绩效改革风暴，由原来的KPI（Key Performance Indicator）模式，更改为OKR（Objectives and Key Results）模式。
据了解，OKR考评体系是近年来被热议的管理工具之一，意为“目标和关键成果法”，强调确立目标，明确目标需达成的可量化“关键结果”，再通过结果完成考核。
仿佛有了它，企业管理就能实现上下同欲、其利断金的组织合力，就能力挽业绩于水火，将公司送向新的高峰，然而事实真的如此吗？
百度推动全员绩效变革，全面“去KPI化”
据悉，百度内部开始对最高决策层到最基层近5万名在职员工进行绩效改革，李彦宏每隔3个月会更新一次OKR。目前共有四个O（目标）：其一，打造一个更加繁荣的移动生态，实现多元变现；其二，智能云增长加速；其三，智能驾驶及其他增长引擎；其四，持续推进人才培养和机制设计来保障组织活力。
这被认为是百度提振员工士气，改善组织文化的变革之一。在新的绩效改革下，百度去年取得相对不错的成绩，连续四个季度单季利润超市场预期。
去年10月，百度在内部发起“必赢之战”，提出未来三年要在包括电商服务化、直播、健康、智慧交通和云计算的五大赛道发力。这五大赛道，皆在李彦宏的OKR中有所体现。
如今的百度以提振业绩为主要目标。过去，百度一直“在赚今天的钱”，也知道“如何赚后天的钱”，关键是“找不到明天的现金流”。
从百度的收入结构来看，搜索引擎依然占比超过一半，但2020年在线营销服务收入占总营收的68%，首次跌破70%，在2016年之前，这个比例高于90%。智能云业务开始展露头角，2020年第四季度百度智能云营收同比增长达67%，营收较二三季度进一步提升，年化收入约130亿元。
财经江湖认为，一个新的制度的实施需要企业自上而下的贯彻显然是十分困难的一件事，OKR的实施，从0到1必然需要一个过程。那么，李彦宏的OKR到底是否行得通？
新业务拆分独立融资，当务之急要“搞钱”
2021年，百度从美国纳斯达克登陆港交所二次上市，开始新的资本故事。从搜索引擎到AI，在创收能力面临挑战的当下，百度开始寻求外部资本。
2019年5月，百度无人车项目被传拆分，随后，百度回应：分拆消息完全不实。百度当时却有拆分计划，曾去日本寻求资金支持，后来不了了之。
从2017年至今，百度先后将旗下长视频业务、金融业务，小度科技也拆分独立融资。最近的消息，今年6月，百度旗下昆仑芯片业务被爆出于近期成立独立新公司，并在今年3月完成了独立融资。
去年，百度世界大会上，李彦宏表示，在5年之内，无人驾驶技术一定会进入规模化的商用阶段。今年，李彦宏的OKR首次提出，要智能驾驶实现小规模的商业化部署。
财经江湖认为，百度急于变现的讯号也预示着百度急需一场大胜仗来提升员工士气和资本市场的信心，而提振业绩是核心，也是唯一能让资本市场再次重仓百度的最有利信条。
员工积怨不断吗，OKR真的用得OK吗？
使用OKR一个非常直观的是：员工从“要我做”变成“我要做”。只不过，伴随OKR的踊跃出现，员工也对OKR吐槽不断。
很多老板们认为：过程不是他们应该管的，最重要的是结果、结果、结果…...这个其实就是只重视“做什么”而不重视“怎么做”的典型表现。放在OKR来看，目标对应的是“做什么”，而关键结果则对应的是“怎么做”。很多人知道要设立怎样的目标，但对于关键结果却往往无从下手。
“百度”，当初在设定OKR的时候，也只是呈现了“做什么”，而忽略了“怎么做”。也就是说，百度的OKR不是OKR，其实只是KPI的一种变形。
OKR一般是短期内的目标（不超过1年）。因此，这样看来，李彦宏的OKR更像是企业3-5年的战略规划，甚至于更长时间的愿景。
另外，目标也不够具体。每个员工对李彦宏的这些O可能都有自己的理解，这样就很难做到上下同欲。我们再来看看KR，都是在阐明“做什么”，忽略了“怎么做”。
财经江湖认为，OKR倡导坦诚、透明，每个成员都充分共享。这样，通过团队中不断迭代的目标共识，才能确保员工紧密协作，促使整个组织对齐一致，朝着聚焦的目标前进。
10个公司推OKR，9个都做回了KPI 。既没搞懂OKR是什么，也没找到OKR的正确用法。企业需要根据行业特点、发展阶段、员工特质等形成自己的判断，就是要不断地实践，再从实践中得到反馈，进入良性循环。因此看来，李彦宏的OKR之路，还需要一个不断优化的过程。
江湖老刘，TMT行业观察者，知名IT评论员。
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