作者 | 明泽
在多数人的认知中，瑞幸的商业模式无非是一种单纯的“烧钱”模型，补贴、引流、变现、留存，跟大多数互联网企业套路一样，用补贴的诱惑吸引年轻人购买，用互联网的营销方式塑造品牌认知。
还有一部分人拍案称好，说瑞幸只是利用高超的讲故事能力割美股的‘韭菜，用资本的钱为广大客户买单，美股的韭菜真有那么香吗？
首先，对于市场散户而言，投机才是他们的赚钱门道，买卖只不过是短期内的K线图波动，即便买了股票，也不意味着要长期持有；
而对于长期投资者而言，在评定一份商业模式是否可执行、是否有利润空间，有专业的团队，专业的计算模型评估，相信资本家对钱的嗅觉必然强于普通人，所以说割他们韭菜，不太现实。
韭菜，还是广大群众香。
始终相信，资本是趋利的，在他们投入大量资本之前，必定有一个值得推敲的理由或者凭证，说服他们掏出自家钱袋运行这个商业模式，而且这个方案能够给予投资人带来高预期回报，这也是瑞幸能够打开美国二级市场的必要条件之一。
那么，瑞幸的逻辑是什么？
对于零售型企业，营销、用户甚至数据，都是为了品牌塑造，而瑞幸的逻辑，是为了强化认知，就如同拼多多一样，不断强化价格实惠，买不了吃亏，买不了上当。
瑞幸也在强化品牌认知，但与拼多多不同的是，瑞幸强化的是高端低价，高端意味着将来有溢价空间，低价意味着能够让这场咖啡变成全民盛宴。
一方面是未来能带来的高额利润，另一方面是现在能带来的持续用户流量，这才是资本喜闻乐见的商业设计。
高端低价，是瑞幸的王牌
评估一款产品的性价比，往往由多个因素决定，其中，品牌的作用可大可小，商业里有个词，叫做品牌溢价，在财报里面我们也经常能够见到一个名词，叫做无形资产，也称为商誉。
这东西很神奇，一旦牢牢占据用户心智，等于掌握了市场定价权，而且，有上不封顶功效，这也是为什么大多数产品要定义在高端层面，因为利润颇丰。
那么问题来了，高端产品往往意味着稀缺性、定价高，没有多少用户会买单，对于在咖啡事业道路上刚起步的瑞幸来说，大批量用户人群才是首要，做小众精品咖啡，必然难以超越经营了半个世纪之久的咖啡巨头星巴克，所以低价铺量才是打开市场的第一要义。
高端与低价向来是一对天生矛盾体，低价意味着利润薄、品牌形象低，所以，为了平衡矛盾，瑞幸选择重塑中层阶级认同感。
伴随着互联网成长起来的年轻一代，急于界定自己的社会阶级地位，而外物的衬托，恰好弥补自身的空缺，高端低价策略让消费者幻想身处高段位，从实际操作逻辑来看，瑞幸咖啡的产品策略，迎合了中国广大白领需求。
在现代社会中，产品所满足的需求，不仅仅是产品本身带来的价值，更多时候需要满足人“虚荣”的一面，用户可能并不会因为iPhone好用、耐看，花高价买它，但会因为IPhone所赋予的“精英”标签而买它，产品背后代表的是人群阶级，代表新世纪的黄金贵族身份。
此时的咖啡，不仅仅是咖啡，而是“精英人群”的间接代名词。
瑞幸用营销的方式塑造高端品牌，用折扣补贴策略提供咖啡输出口，既满足品牌的高端定位，也满足用户的消费动机。
瑞幸做的是，在边教育市场的同时，植入自己高端低价的思维。每一笔补贴费用都是在教育市场，附加价值就是品牌，定价一定不会太低，不能拉低品牌的高端层次，但折扣可以触动用户购买欲望。
为了满足广大青年人彰显自己身份的需求，低价是市场扩容的利器，补贴、打折、促销等手段恰到好处，但现在的补贴、打折，只是品牌方为了抢夺市场暂时的策略，一旦市场稳定后，该收割的还是要收割，咖啡会成瘾，而习惯也是会上瘾。
那么，瑞幸的低价由什么支撑？
咖啡行业本身就是一个暴利行业，控制住成本就能获得利润。瑞幸通过扩大用户人群削减边际成本，包含营销费用、管理费用、运输费用，最重要的是，拥有对上游原材料供应商的议价权，大规模批量进购咖啡豆，获得更低成本价。
从瑞幸2019年第二季度财报中，可以看出瑞幸对供应链的议价能力，瑞幸咖啡的原材料采购成本为4.66亿元，占销售收入的53.3%，仅仅比星巴克高几个百分点。
从根本上来看，瑞幸跟大部分互联网企业的做法异曲同工，只是路径不太一样，有的企业选择用产品去改变市场，而有的企业选择投入重金去教育市场，出发点都是为了收割市场，就如同某某叫车软件，一旦习惯成为生活的一部分，价格不再是影响用户决策的主要因素。
增量市场才是瑞幸主战场
很多人把瑞幸跟星巴克做对比，实际上，星巴克与瑞幸竞争根本不在同一平面，星巴克定位于高端产品，咖啡的精与纯是核心力，所以，在少数用户群体里消费意愿高。
星巴克的老用户并不认同瑞幸咖啡，而瑞幸咖啡新用户也不太可能花高费用购买星巴克，他们之间的竞争隶属于不同平面，星巴克占据的是中国存量市场，而瑞幸争取的是咖啡的增量用户。
事实上，瑞幸也在效仿星巴克，由于多年来的定位，星巴克就如同手机中的苹果般，品牌早已深入人心，成为忠实粉丝自我标榜的符号。
瑞幸奔着相似的结果出发，但路径却有所不同。
瑞幸的高端品牌是以营销为开端，回顾瑞幸的品牌传播路径，它的第一战，是重金请代言人汤唯和张震，依托首杯免费和电梯分众广告，第一批用户的信息点被逐渐激活，接着结合LBS进行投放，在有一定用户基础之后，瑞幸开始了大量基于品牌的跨界融合，以活动带品牌，做流量的交换。
根据前瞻产业研究院《咖啡行业市场需求与投资分析报告》，北美和欧洲国家的每年人均咖啡消费大约是400杯，日本的每年人均咖啡消费大约是360杯，中国的这一数字小于5。这也是资本一直看重中国未来咖啡市场的原因之一，增量市场会随着市场教育之后得到充分释放。
树立高端的品牌形象，获得充足流量池，是瑞幸最初的进化。
一直以来，瑞幸都在强化对线星巴克的逻辑，相比于星巴克纯熟的工艺以及根深蒂固的品牌文化、供应链供应，瑞幸还只是刚出茅庐的小弟弟，之所以对标星巴克，是品牌树立的需要。
这就好比，跟别人炫耀自己球技的时候，总说自己平时都是跟姚明打篮球，借助行业头部品牌的“光环”衬托自己的行业地位，将头部品牌赋力在自己身上。
实际上，瑞幸咖啡真正的对手，是以雀巢为代表的速溶咖啡，或者以711为代表的既在卖咖啡饮料，可能也同时在做现磨咖啡的便利店。
相比于速溶咖啡或者711便利店咖啡，瑞幸咖啡有着高端的IP定位，相比于星巴克咖啡，瑞幸有着更广大适用人群。瑞幸选择了既能够占据用户心智的高端产品，又能够让大部分用户群体的买的起的饮料。
从它一贯的打法来看，这很瑞幸。
瑞幸的数据生意经
说到数据，任何一家企业都想保有对用户数据的使用权，毕竟，大家都在玩大数据，"把数据驱动当做价值观一样，融入企业的基因之中"大概是所有企业对外的一致口径。
在瑞幸营销过程中，一直存在APP和小程序之争，显然，作为用户数量最大的流量池，APP的优势与壁垒更加明显，它的用户体验、数据收集更加完整，而且拥有自己的“场”，裂变营销不受限制。
但是，对于下载应用愈发敏感的用户来说，下载、注册新应用这一步骤，已经让很多人打消了购买的欲望，因此 ，瑞幸采用APP、小程序并存机制，推出新用户下载注册免费试喝活动，侧重点还是在APP上。
瑞幸裂变获客的成本完全可溯源 ，免费送咖啡的优惠活动，所产生的成本远远低于传统的广告模式。
而瑞幸官微与公众号围绕着这些裂变和“送福利”，比起如今的互联网企业，获客成本已经变得很低价，并且这种资源还可以重复利用，转化到app还能够对数据进行整合分析，不断和用户高频互动，通过社交关系，推进着用户流量的提升。
瑞幸通过APP分享补贴，以社交裂变的方式收集到大量的客户数据，如果有一天不再卖咖啡了，或许我们能看到一个“瑞幸团”“瑞幸了么”或者“瑞幸出行”，甚至某天在一个陌生领域中出现一个“瑞幸”也不奇怪。
从企查查获取的信息显示，瑞幸咖啡已经变更了经营范围信息。新增了零售药品、电子产品租赁，设计、制作、代理、发布广告以及销售日用品、医疗器械I类、II类、卫生用品、化妆品、电子产品、文化用品、食用农产品、通讯设备等品项。
可能瑞幸不仅仅是咖啡商，将来或许会是医疗商、电子商、通讯商，当瑞幸大法成功施展之后，所有能用的商业形式，或都将随风起舞。
江湖老刘，TMT行业观察者，社交电商行业分析师，知名IT评论员。
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