2000年初，腾讯与北京移动等合作，为用户提供移动互联的接入服务，这就是移动QQ。用户每月只需付出5元，便可在与移动用户免费度互发短信，或通过电脑向手机免费发短信。此后，北京移动牵头进行IM（即时通讯）的试点，这就是飞信的起源。
2005年，北京移动承接了飞信所有的运行平台、软件开发等工作。最初，北京移动与一家名为易通无线的公司进行合作，易通无线负责人叫张志浩，曾是腾讯北京分公司的负责人。
当时，微软也参与飞信的打造，牵头人是MSN的前中国区负责人罗川，所以飞信的诞生源于移动+腾讯+微软的合作。后来随着飞信的业务越来越多，北京移动需要花大量的资金向微软购买很多的软件服务，而移动并不希望被微软牵制，所以开始了飞信的第二次招投标。
2006年底，北京移动飞信业务商用建设的第二次招投标中，神州泰岳在与清华声讯、TOM(李嘉诚之子李泽楷控股)等公司的竞争中，赢得了飞信业务全方位运维支撑外包服务的业务。
2008年，神州泰岳和北京移动合作期满后，中国移动将飞信业务划拨给卓望信息。卓望信息成立于2000年，先后帮助中国移动创立了「移动梦网」业务品牌及门户体系，有较为丰富的产品运营经验。
此后，飞信由卓望信息负责运营，神州泰岳作为技术提供商。话说当初，卓望信息也有独立上市的打算，但后来不了了之。
2008年10月，中国移动再度出手互联网战略，卓望旗下再添139移动互联网公司，这家新公司COO就是已经从MySpace离职的罗川，随后飞信又开始由移动互联网公司运营。
此后，中国移动将飞信业务列入该年KPI重点发展业务，带动飞信注册用户数快速增长，飞信的发展进入快车道，开始被人们所知。鼎盛时期飞信注册用户高达5亿。但随后的结局，大家都知道。
04
飞信失败的原因一：外包模式
对于一个旁观者而言，我们为飞信而感到可惜，要知道飞信当时处于风口之上，拥有中国移动的强大背书，研发以及营销投入了上百亿，持续运营超10年，是中国移动的互联网化转型的重要抓手，最终还是无可奈何花落去。
和其他成千上万成明日黄花的产品一样，飞信失败的原因有很多。总结下来，飞信存在的问题可能有如下几点：
首先是外包模式。
和微信、QQ等产品不同，飞信采用了外包策略进行产品开发和运营，这被认为是飞信无法发展壮大的根本原因。
但作为创新型产品，外包开发可能也是中国移动的唯一选择。想想看，中国移动的绝大多数员工是支撑网络及信息类产品的。要重点打造一个创新型产品，初期必然要有大量的财力和人员投入。
财力投入相对好说，中国移动财大气粗，不差钱，走正常的投资流程就可以了。但为了某个产品而招成千上百的员工，如果产品失败了，这些人员的安置就成了大问题。
作为互联网公司，分流裁员是很正常的事情。但作为国企，裁人几乎是不可能的事情。许多运营商都有由于员工安置问题堵门甚至闹事的情况发生，所以基于稳定至上的原则，找第三方公司进行创新研究是再正常不过的事情了。
打个比喻：富豪出钱代孕且靠保姆养大的寄予厚望的庶子，和别人家亲生并且举全家之力抚养的嫡长子竞争，谁胜谁输，或许开头就已注定了结局。
05
飞信失败的原因二：决策模式
其次说说决策模式。
像飞信这样的产品，其决策流程之长，估计超过许多人的想象。首先是飞信外包方神州泰岳内部会有类似互联网公司那样的决策机制，但泰岳往往只有建议权而没有决策权。
飞信的决策权在运营方，初期是卓望公司，后期是互联网公司，这两个都是中国移动的二级单位。
同时，飞信的销售方是移动的各个省分公司，这些省分公司是飞信客户及收入的主要来源，因此也具有较大的决策话语权。同时，在这些二级公司之上，还有中国移动总部的业务管理部门，刚开始是数据部，后来是市场部及政企部。
飞信作为中国移动内部的重要战略产品，其真正的决策权会在总部的领导那里。总部领导又有分管市场的副总以及分管计划建设的副总，还有总经理以及党委书记、纪检书记等。
所以飞信如果有重要的更新，比方说是否需要向联通和电信用户开放，其决策可能涉及上述所有环节中的所有人。
对于飞信这样的产品，如果决策对了，功劳不一定的是你的。但如果决策错了，那责任一定是你的。所以想象一下，就知道一个重要决策有多难推进了。
一款产品的运营、研发、销售、支撑等多个需要系统配合的环节却分别归属几十个各自为战的主体，决策环节之多，流程之长，形成了飞信多利益主体、多元利益诉求相互博弈的复杂体制。
顺便说一下，在很多国企，讲究的是流程一定要正确，而不论这个事情本身怎么样。即使这个事最后赔钱了失败了，但如果集体决策的程序没有问题，大家就都没有责任。如果失败了而决策流程又有问题，那就肯定要找背锅的，如果上面领导都不知道，肯定是那个拍板的人背锅。所以现在国企许多人都不敢拍板，大家反映国企流程长就是这个原因。
06
飞信失败的原因三：激励模式
再说说激励模式。
飞信的开发及运维采用外包模式，也就是说飞信的建设方每年都是通过招标来获得相关合同的。理论上，谁也没法确定下一年飞信还是不是继续由同一个厂商来建设。后来外包合同变成N年一签，相对稳定一些。当然，中国移动在合同中会约定相关条款，来激励外包方提升飞信产品的客户感知，但此种激励模式相对有限。
而对于飞信的运营方，卓望也好，互联网公司也好，飞信做的再好，相关员工也只能是被评为优秀员工，而且还得公示5天。
微信之父是张小龙，飞信之父是谁，没人知道。罗川跟的时间比较长一些，但也仅此而已。
激励模式的不足，导致最优秀的IM人才并不在神州泰岳或者中国移动。估计中间也有人想过一些更好的激励模式，但动不动就会涉及到国有资产流失、权力寻租这些红线，所以激励方式的局限，也制约了飞信的发展。
后来，中国移动体系内打造了许多专业化公司，甚至连IT部门都成立了IT公司，要求走市场化路线，独立核算，自负盈亏。但这种不改变激励模式的机构变革，让专业公司的领导和员工承担了市场化的风险，但并没有得到市场化的报酬，只能是一只脚在门外，一只脚在门里，进退两难，带来很多弊病，这是后话。
07
创新者的窘境
飞信的失败，好多人归为没有互联网基因，这是一个大而笼统的概念。
飞信失败的根本原因，颠覆创新之父克莱顿·克里斯坦森给了我们答案。这不单是中国移动的问题，也是包括腾讯、阿里、Facebook、谷歌等公司都面临的问题，那就是渐进式创新会被颠覆式创新所替代，这个是不以人的意志为转移的。
但颠覆式创新对于当局者而言，是很难意识到的。金庸先生的《笑傲江湖》里面提到一本叫《葵花宝典》的武林秘籍，第一句就提到「欲练神功，挥刀自宫」，只有这样才能练就唯快不破的天下第一武功。在不经意间，这句话道出了所有创新者的窘境，要想跳出渐进式创新的宿命，需要自我革命，而自己杀死自己，想想看也知道有多难。
这也就是诺基亚总裁在他们被微软收购以后，发布会上说的那句话：「我们没有做错任何事，但是我们真的失败了。」从诺基亚的角度讲，他们所做的所有的管理都符合商业的规则，他们所做的所有的决策都是利润最大化的决策，诺基亚推出的每一代产品都比上一代要好一些，但是架不住苹果推出的iPhone横空出世。诺基亚的总裁怎么可能做出杀死自己已有产品的创新产品，自杀 OR 他杀，绝大多数人不会选择前者。
转速慢的机械硬盘不是被转速快的机械硬盘所替代，而是被固态硬盘替代了，但刚开始的固态硬盘价格又高，容量又小，体验并不好。胶片相机不是被质量更好的相机所替代了，而是被数码相机，但刚开始的数码相机也有种种弊病。
这些新的颠覆式产品大公司并非不知晓，只是已有的资源都投入在传统产品，利润都来源于传统产品，人员都配置在传统产品，无法快速转向，因此，新的颠覆式创新的产品往往是由没有历史包袱的公司打造出来的。
真正能够做到浴火重生，自我颠覆的公司凤毛麟角，这不仅需要天时、地利、人和，更需要有绝对掌控力的老板不惜代价支持。类似微软的盖茨、华为的任正非、腾讯的马化腾，只有这些人才可能推动颠覆式创新，而一旦这些老板离开公司，原来公司能否继续自我革命，进行颠覆式创新，基本不可能。
试想，张小龙如果在QQ体系下做微信，大概率也会失败。老板的无条件支持+独立的创新环境+不计成本的人财投入+产品体验的绝对死磕+原有资源的最大化利用，上述任何一个条件缺一不可，才成就了微信的高光。
MSN、新浪UC、搜Q、网易泡泡、来往、HI、米聊等，这些也都是互联网公司搞的，都有强大的互联网基因，也都失败了。正所谓：幸福的家庭都是相似的，不幸的家庭各有各的不幸。
所以说成功是很偶然的。数以千计的产品竞争，最后留下来的都是回过头来，在每一步关键点都走对的产品，似乎有如天助。其实只是那些做了错误选择的产品并不为人所知而已，最后留下的只是那一个步步为赢的产品。
08
尾声
飞信只是微信成功路上的一个垫脚石，这就是飞信存在的历史价值。微信也会成为另一个伟大产品成功路上的垫脚石，如此而已。
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