受新型冠状病毒感染肺炎疫情影响，福建省不少农户为农产品滞销发愁。
永辉超市始终坚守“对接三农办实事 靠前服务解民忧”的宗旨，想农户所想、急农户所急，及时派出采购人员与农户对接，向农户直采，解决农户实际困难，同时满足广大市民需求。
南平松溪店因疫情影响曾经短期闭店，2月27日重新开张前夕，永辉蔬菜采购人员即来到南平市松溪县官路乡呼窟村包菜(扁包)产地，现场对接采货项目。
而令永辉得以高速扩张并实现高坪效的核心因素在于全国领先的供应链系统：
永辉超市生鲜具备品类、价格、品质、供应优势，实现生鲜商品品类丰富、高性价比、供给充足的原因在于其：
多种采购模式并进+生鲜加工提效降损+供应链上下游深度合作+行业领先的结款速度；继续挖掘，兴业证券分析师认为永辉供应链难以被逾越的核心因素在于：
（1）近15 年、超过50亿元的资本投向全链条的供应体系，将极低标准化的生鲜体系升级为工业化链条；
（2）近1500人，80%的均为自己培养的生鲜人才体系保证永辉对生鲜产业具备敏锐的洞察力和强大掌控力，实现生鲜的自采自营。
永辉生鲜凭借全链条发力在市场中脱颖而出
对零售企业而言，生鲜产品仿佛一把“双刃剑”：从积极的角度看，生鲜往往是需求最大、聚客效应最强的品类，是超市经营的必备品和关键点；
从负面的角度看，生鲜产品采购困难、损耗严重、安全问题等也让其成为超市经营的难点。
我国生鲜消费潜力巨大，市场体量超过万亿，生鲜销售渠道中超市渠道占比22%，远低于发达国家至少 70%的水平。
由于历史因素、市场特点和配套机制不完善，我国生鲜供应链仍呈现出上下游极度分散+中游多层级的特点。
在这种供应链特征下，会出现：生鲜产品损耗率较高、供需变化带来剧烈价格波动、批发商和市场难以最优匹配等问题。
对于供应链的整合可以吸收生鲜产品流转所带来的超额收益和多余成本，并将其在公司和消费者间重新分配，提升业绩的同时增强客户粘性。
市场的空白刚好为永辉超市这种“少数派”提供了整合供应链、打造壁垒的机会和空间。
传统的农贸市场因其“杂、乱、脏、差”的环境必然会面临需求萎缩；同时，国内除永辉外没有定位为满足消费者日常生鲜产品需求的上市企业。生鲜这一充满潜力的市场就成为永辉的孵化器。
永辉超市生鲜具备品类、价格、品质、供应优势
永辉超市生鲜商品最显著的优势在于：
（1）品类优势：永辉大店生鲜 sku 数量约 1800支，同业竞争对手一般在 1000—1200支水平；
sku 的丰富程度很多程度上决定了消费者复购率，生鲜商品尤甚。据统计，生鲜 sku 每增加 200支，复购率有 30%的提升。
（2）价格优势：兴业证券分析师近期对比了永辉超市小业态生活店和其他线上生鲜企业的价格，计算每家企业最低价格商品的比例，永辉生活分别有71%的蔬菜、62%的水果及60%的肉蛋商品保持最低价，价格优势非常明显。
（3）品质优势：永辉超市主要以散装菜为主，品质较盒马的盒装菜稍弱，但较菜市场的菜品质量较优。
（4）供应优势：永辉的生鲜供应优势在近期冲击中显露无疑。门店货物充足，保障供应。
生鲜优势源于全链条的生鲜供体系建设
兴业证券分析师认为：永辉实现生鲜商品品类丰富、高性价比、供给充足的原因在于其：多种采购模式并进+生鲜加工提效降损+供应链上下游深度合作+供应链账期支持。
（1)多种采购模式并进，满足不同地区、业态需求
统采、直采、当地农贸市场采购、供应商采购、海外直采。五种采购模式能满足不同消费需求，满足不同业态店的需求。
（2)建设中央厨房，生鲜加工提效降损
虽然作为To B 端供应链一环的彩食鲜已经出表，但公司仍重视其战略地位，并引入高瓴、红杉为发展助力。
彩食鲜的定位和冷链配送服务，与美国的Sysco 极为相似，后者高达 503 亿美元的营收数据，让人看好彩食鲜前景。
（3)绑定股权，供应链上下游深度合作
永辉选择以股权绑定、形成利益共同体的方式与同行及上下游进行合作，强化自身采购议价能力。永辉通过入股形式，可以拿到最好的采购价格。
在标品采购环节，永辉着眼于容易形成消费粘性、复购率较高的酒水饮料类产品。
永辉不止于对外“输血”，也在向牛奶国际等跨国零售巨头抛出橄榄枝为自身“造血”：融资举动除能为公司注入大量资金外，还能从合作方学习国际上先进的管理模式和资本竞争经验，以及获得全球化供应链资源、优化全球采购环节。
永辉立足零售业务在公司层面进行对外投资，持有红旗连锁、中百股份，力图达到协同效应。
（3） 行业领先的结款速度，建立深厚信任
生鲜行业中账期越长，供应商给出的价格就会越高，结款快供应商就会以更便宜的价格供货，这也是永辉的优势。
长期大规模的资本投入与人才培养是供应体系的核心壁垒
长期、大规模的资本投入构筑全渠道供应链体系
自建供应链系统需大量资金长期投入，建设难度极高。
而永辉从05 年开始建供应链到至今为止已经投资约 50亿元用于全链条资本支出。
永辉自建供仓储物流体系实现精细化管理，全套、高效的闭环物流配送体系在降低成本的同时还能保证物流配送时效和商品新鲜品质。
目前，永辉物流中心已覆盖全国17 个省市，总运作面积 45 万㎡，员工约 2000人；
物流中心依据温度带进行区分—常温配送中心(含中转仓)分布 17 个省区+定温配送中心(含中转仓)8 个+常温及集成中心 17 个；
配送作业额 2018 年 409 亿，物流供货率 58.8%（+30.6%），总费率 1.77%。
长期、内部培养生鲜人才
永辉买手团队规模领先，80%为公司培养。永辉有 1300个专业的生鲜买手，加上后期的200多个负责订单的人员，整个买手体量在全国几乎最多。
细化品类，追求专业。采购人员是按照品类分的。永辉在2015 年整个公司组织架构调整，将以前的采购部改成商行。
我们认为永辉在“买手制”方面的壁垒在于以下方面：
1)培养买手的时间和学习成本短期内难以超越。
2)采购体系和品牌影响力是买手工作的基石。
3)全国采购视野和对数字化流程的适应决定买手对于批发商的优势。
最后，兴业证券分析师认为永辉生鲜业务的发展根基在于其非常明确且坚持的做“自采自营”的生鲜供应链。
正确的决策和十几年如一日的坚定执行是永辉生鲜供应链的成功基础。这体现了永辉管理团队对于行业的深刻理解和强大执行力。
永辉超市源头直采模式在疫情期间发挥了巨大作用。据了解，自疫情发生之初，永辉供应链紧急启动“田间寻货源”“田间现采”方案，直接从农户手里采购商品发往全国各地永辉线下门店进行销售，既解决了农民滞销困境，也确保了老百姓可以购买到新鲜的蔬菜。
据了解，永辉超市启动的助农计划已经帮助全国多地农户解决滞销农产品上百吨。2月20日起，永辉超市启动“线上助农计划”，通过永辉社区团购平台“永辉社区GO”开辟助农新通道，目前已经有包括沃柑、红富士苹果、芒果、泉水稻、波斯蜜瓜、板栗南瓜、核桃、灰枣等产品上线，永辉超市在全国范围内开展爱心助农的举措得到了社会各界的广泛认可。
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