1927年,一个叫杰夫森·戈林,在一家叫“南大陆制冰公司”当售货员,他在售卖冰块的过程中,发现当地人民还需求牛奶、面包、鸡蛋这样的零食,因此他向公司总部提议,增加售卖物品的种类,就这样,一个售卖综合食品的便利店便在美国德克萨斯州这样成立了。
7-Eleven的名称则源于1946年,藉以标榜营业时间由上午7时至晚上11时,后由日本零售业经营者伊藤洋华堂于1974年引入日本,从1975年开始变更为24小时全天候营业。
Seven&11公司是日本零售业巨头,世界最大的连锁便利店集团,创立于1973年11月,在日本和全球拥有便利店、超级市场、百货公司、专卖店等。
到了1946年,该便利店为了更加吸引顾客,提供更多的服务,提出了一个“创举”,即将营业时间延长为上午7点到下午11点,也就是现在为人熟知的“7-11”(商标:7-ELEVEn)。
1991年,日本零售企业巨头伊藤洋华堂购买了南方公司73%的股份,成为了南方公司最大的股东。
被收购到日本的7-11便利店迅速在日本崛起,依靠起独特的零售心理学和经营策略让711便利店在日本的地位无可撼动。
神坛之上,尽享高光时刻
发展至今,7-11在全球已经有了67480家店铺,商店遍布美国、日本、中国大陆、中国台湾、新加坡、马来西亚、菲律宾、瑞典、墨西哥、巴拿马、挪威、加拿大、澳大利亚、泰国和印尼等国家和地区,“7-11”也成为便利店商店的国际共通语言。
零售资本论分析师认为7-11从无闻走向高光时刻,主要依赖超前的管理模式和优质的服务理念:“一切以用户价值为导向”。用户需求在哪里,产品和服务就在哪里。
商品类型丰富、配置更精准
典型的7-11便利店非常小,场地面积平均仅100平方米左右,但就是这样的门店提供的日常生活用品达3000多种。
为了收集和了解消费者需求,7-11经常以问卷的形式对顾客、周围居民等各类人群展开调查。
比如,在东方,由于很多人没时间吃早餐,并且经常吃简餐,因此推出了饭团、三明治、关东煮。以及提供了微波炉。
到2000年,7-11发现很多写字楼有外卖需求,于是在日本开始支持送外卖。
细心周到的服务、细节更贴心
在商品的陈列上,7-11有严格的要求。比如,补货的新货只能放在架子的最里面,让冷冻或者加热好的货品在最外面。越重的物品只能放在靠门的地方,这样方便客人拎走。
同时,作为第一家提供便民服务的连锁店,7-11曾发起了许多领先业界的挑战项目,例如在店内销售饭团等鲜食、食品配送服务、配置ATM、代收水电煤费用等等。
目前7-11已经推出包括票务代收、各种卡充值、快递、干洗、相片冲印等50多种便利服务,部分地区还可以租借充电宝。
甚至还有一些想不到的“奇葩”服务:比如照看小孩、各种考试报名、优衣库线上订单自提等。这些服务既带动了商品销售,又带来了可观的服务收入。
图:7-11日本历年店数和销售额
数据驱动运营、决策更合理
高层领导对数据的重视和敏感,引导7-11形成了数据驱动的单品管理模式,也是门店乃至整个集团维持高效运转、保持高利润的关键。
80年代初,7-11引进了POS机,不仅记录产品不同时间段分别卖出去的数量,还提出了基于数据的“假设-执行-验证”的工作模式:“假设”并不是凭空想象,而是以销售数据为出发点,结合第二天的天气、气温、街市的活动等前瞻性信息,进行客观的分析和思考,提前预判顾客的消费心理,并以此为基础订货。
最后再通过当天收银结算的POS系统,精确的掌握产品销售的数量和时间,印证和调整自己的假设。
然后再继续下一轮的“假设-执行-验证”步骤,这个单品管理原则沿用至今。
7-11的组织架构和运营模式
分析数字变化仅仅是前提,单品管理最重要的精髓,在于快速执行,快速验证,根据验证结果再推算,不断重复。
长期下来,7-11的每个人,包括老板、店长,甚至是实习生、兼职人员都培养出了对销售数字的敏感和直觉,什么时间什么商品会畅销,什么商品摆放在一起会促进销量,销售额会有什么变化,甚至不看数据就能凭直觉做大致判断。
神坛陨落:裁员、闭店
随着“互联网+”“新零售”概念的逐步兴起,网购的逐渐发达、配送的更加便捷,人们更倾向于采用更便捷、更快速、更高效的购物方式,原有的“传统”零售行业面临前所未有的挑战,7-11也未能幸免。
据《朝日新闻》报道,日本711母公司宣布将大规模调整员工结构,至2022年裁员4000人,旗下711便利店、伊藤洋华堂、SOGO西武的店铺数量也将调整,其中711便利店将闭店或迁移约1000家。
市场持续多元、本土竞争增高
以中国为例,7-11疯狂扩张中国市场时,本土便利店并非毫无对策。近十年,我国的便利店数就在如雨后春笋般大量出现。
2003年我国的便利店还不到4500家,而到2008年,我国的便利店已经暴增到了22000家,销售额达到318亿。
竞争者数量的如此庞大,且7-11本身的优势在中国后并非完好复制日本的配置,因此集成服务的便利优势“荡然无存”。
换言之,保留原有的模式且适应各不相同的本土市场,提供优质的服务体验,其成本是十分巨大的。
数据相对滞后、成本持续走高
虽然7-11有数据支持决策的“法宝”,但随着互联网的发展,信息逐步多元化,在大数据、人工智能以及数据整合层面,7-11未完全赶上当前的节奏。
相比之下,全家、盒马生鲜,通过大数据运营可以实时了解客户需求、商品保质期、时间管控等,从而实现更好的运营,降低运营成本。
另一方面,为保障各项服务顺利开展,7-11的人力成本随着经济发展而逐步走高,这也是导致企业经营困难的原因之一。
在竞争日益显著的外部环境下,零售企业面临前所未有的挑战。
为获取更多外部资源,降低企业各项成本,更好融合互联网、大数据等高新技术手段,零售企业正在逐步面临更新的转型阶段。行业资源整合,精细化分工已成为必然的趋势。
例如在10月刚刚成立的京东团购联盟,就是将行业进行精细化的分工,京东充分发挥大数据平台的价值以及强大的物流能力,为传统零售提供更专业、更低成本的服务即协作。
信息越发达,优势越扁平,需求越高端,运营越精细。在未来愈加发达的信息社会,零售行业需紧贴互联网技术,积极拓展新的市场渠道,完成行业及模式整合,降低运营成本,提升运营效率,才有可能尽快度过“寒冬”。
免责声明:此文内容为第三方自媒体作者发布的观察或评论性文章,所有文字和图片版权归作者所有,且仅代表作者个人观点,与极客网无关。文章仅供读者参考,并请自行核实相关内容。投诉邮箱:editor@fromgeek.com。
免责声明:本网站内容主要来自原创、合作伙伴供稿和第三方自媒体作者投稿,凡在本网站出现的信息,均仅供参考。本网站将尽力确保所提供信息的准确性及可靠性,但不保证有关资料的准确性及可靠性,读者在使用前请进一步核实,并对任何自主决定的行为负责。本网站对有关资料所引致的错误、不确或遗漏,概不负任何法律责任。任何单位或个人认为本网站中的网页或链接内容可能涉嫌侵犯其知识产权或存在不实内容时,应及时向本网站提出书面权利通知或不实情况说明,并提供身份证明、权属证明及详细侵权或不实情况证明。本网站在收到上述法律文件后,将会依法尽快联系相关文章源头核实,沟通删除相关内容或断开相关链接。