距美团上市过去大半年的时间，从上市的《双面美团》到2018年Q3财报分析《美团的钱都花哪了？》，对美团的研究，让我更加深入了地理解「超级平台」的发展模式。
随着美团2018年Q4和全年财报的发布，公开的数据印证了之前的分析，希望透过这些数据对美团的「超级平台」战略和模式进一步研究，并细化《双面美团》文章里提及的「盈亏平衡面」的内容。
什么才是「超级平台」？
想要理解「什么才是‘超级平台’？」，先理解什么是「超级APP」：
超级APP，是指那些拥有庞大的用户数，成为用户手机上的「装机必备」的基础应用。
很显然，美团已经成为为数不多的「装机必备」的「超级APP」。
话虽如此，微信在两年前发布小程序，支付宝、今日头条、百度等超级APP在一年后纷纷宣布自己「小程序」计划并快速落地发展。
如何应对这股「小程序浪潮」成为许多APP要面对和思考的核心问题，美团这一年来给出了答案：基于「Food+Platform」的战略布局，围绕「吃住行游购娱」完善生态闭环，这个闭环不止于APP，也可以包括小程序。
2018年全年财报数据显示：2018年，美团年度交易用户达4亿，较2017年同期的3.1亿增长近1亿用户。
而成为「超级平台」则不止于用户数，还有交易和服务：
2018年美团餐饮外卖收入实现381.4亿元，同比增长81.4%；毛利总额为52.7亿元。餐饮外卖交易笔数从2017年的40.9亿笔增至2018年的63.9亿笔，增长56.3%；2018年日均餐饮外卖交易笔数1750万笔。
据DCCI的数据，美团外卖市场份额以超过64%保持行业第一。2018年8月饿了么新CEO王磊放话，要拿到外卖市场50%的份额，还准备了30亿弹药，打响了夏季战役。
半年后，收购了百度外卖的饿了么在外卖市场的份额只有36%，外卖市场格局初定。
销售额和收入的高速增加，需要相应的服务做支持：在「Food+Platform」的战略布局下，形成了营销、配送、IT、供应链、经营、金融六大服务。
也就是说，想要成为「超级平台」，必须形成「用户+交易+服务」的结构。
当然，还有一项不可或缺的就是，还需要与其它「超级APP」形成良好的联动体系，才能持续健康发展。
而对于美团来说，能够形成良好联动关系的「超级APP」就是腾讯的微信。
我曾经分析过：微信需要美团基于美团需要微信。更准确一点来说是互相需要。
美团在线上端的社交化运营一直很稳健，这使得其用户能够持续保持增长，这一点被许多人忽略。美团的微信小程序已经开始了「矩阵化」发展，从美团主小程序点外卖或点猫眼电影，都会跳转至独立的子小程序，然后占据「小程序下拉桌面」。
如果通过美团APP点完外卖或购买电影票之后，又能够以「小程序」的形态分享红包或购票信息到微信好友，再次占据「小程序下拉桌面」。
这是一场不见硝烟的「虚拟桌面」战场。
而据我半年多的观察发现，原来在《美团的钱都花哪了？》文章里提及的「桌面战争」，美团已经取得阶段性胜利。目前我去过的90%以上的餐厅都可以通过美团提供的小程序扫码点餐和支付。
这是一场美团终将取得决定性胜利的「点餐桌面」战场。
这两个「桌面」战场，饿了么+口碑显然没有美团做得好！
而且饿了么+口碑能否在阿里系里成为「超级APP」还要打个问号？更别提自主性的联动体系建设了。
超级APP（平台）之间的联动体系并不是简单的流量输送，而是「经营服务」的体现，再结合「营销、配送、IT、供应链和金融」的服务，最终形成共生共长的联动体系。
这是目前为止我研究的所有平台里，和其它超级APP（平台）之间联动关系做得最清晰的一个结构，这个结构不仅能够与微信这样的APP（平台）形成联动，同样可以与任何一个其它APP（平台）进行联动。
最主要的是，美团本身作为超级APP，同样有着别人与其联动的可能性和想像空间。
美团的Food+Platform「超级平台」战略布局从财报的数据增长来看，已显示出巨大威力，并具有唯一性，其高频带动低频的策略取得显著成效，首先是销售及营销开支出现大幅下降：2018年，美团销售及营销开支占收入的比重下降至24.3%，2017年这一数字为32.2%。
其次相比外卖更为低频的到店及酒旅业务2018年营收同比增长46.0%，实现158.4亿元；毛利总额达141.0亿元。国内酒店间夜量由2017年的2.1亿增至2018年的2.8亿，同比增长38.5%。
超级中台的价值
如果单纯从前台来看，美团仍然存在可复制，有超越的机会。如果从中台来分析，美团从上市前后构建 「超级中台」，使其护城河在持续加宽加深。
财报中的活跃商家和骑手数据印证了这个结论：2018年美团年度活跃商家达580万，较2017年同期的440万增长32.1%。骑手数量增至270万，比2017年新增近50万。
那么，在2018年美团在「超级中台」的做了哪些事情和投入？
1､ 线上线下和前后端的数据整合。
数据整合从上市之前就开始进行了，能够实现：业务联动、会员体系建设、精准营销、增强LBS（位置）属性。在2018年10月30日美团最新公布的架构体系调整中，宣布成立LBS平台，包含LBS服务、网约车、大交通、无人配送等部门。而不同场景之间的LBS基础服务能力，则要强依赖于各个业务线之间的数据协同。
2､ 加大对餐厅管理系统（RMS）及供应链解决方案的投入及实践。
这套餐厅管理系统包括自动配置自助互动点餐、会员系统、总部管理、库存管理、智能对账报表，针对传统收银软件进行升级。而其瞄准的是传统收银软件缺少场景在线化的支撑，数据难以沉淀的问题。最终助力传统商家实现数字化管理和运营效率提升，带动商家活跃度和粘性进一步提升，真正实现生活服务类商家的供应侧的改革和数字化。这对于新商家的产生，成熟商家的新品研发和效率提升有巨大的帮助，这些反过来能够帮助美团提升餐饮业的营销、IT服务方面的收入。尽管美团整体仍未扭亏，但餐饮外卖与到店及酒旅两大业务按合并基准计已录得正的「经调整经营溢利」，这意味着公司主体业务已实现盈利。
3､ 研发投入持续增加，技术驱动公司价值持续提升。
2018年，美团研发开支为70.7亿元，较2017年的36.5亿元增长93.9%，近1倍。2015年这一数据为12.0亿元，2018年较2015年增长了近5倍。技术、新业务及并购的投入共同造成了美团此次财报的亏损，但他们显然符合未来更大收入预期。美团的研发开支和京东、亚马逊一样涉及了「无人技术」。在《美团、滴滴和京东的「无人」逻辑》一文中对三家公司的无人配送发展做了底层逻辑的分析，结论是美团的「无人技术」的投入会带来更快更显著的应用和收益。
这是由美团业务量最大的外卖业务特点决定的：去中心化、品类单一、区域密集和时间段集中。
而且无人配送在美团的「无人」逻辑里是「补充运力」：
提升体验：许多无法人为上楼的办公室、小区和场所、恶劣天气、夜间均可以由无人车配送；集中取餐极大缩短时间：这样骑手无须一家家店取餐，通过无人车提前到每家店取餐，骑手在指定地点集中取餐后再分点配送；外卖与网约车、共享单车和无人车联运：按照业务逻辑来分析，外卖业务和美团出行的网约车、并购的摩拜共享单车（已更名为「美团单车）的联运逻辑上是可行的，加入无人车后效率将变得更高，对调度系统的要求当然也变得更高。
附上美团在技术投入上的最新进展和成就：
2019年1月，美团无人配送技术亮相美国拉斯维加斯消费电子展，这是美团无人配送家族成员首次在海外集体亮相。美团在本届消费电子展上展现了中国企业为人们生活服务、产业转型发展做出的探索，通过持续的科技创新和投入，推动整个产业的智能化和供给侧数字化，为中国创新和中国创造提供强有力的支持。此外，2019初，美国著名商业杂志Fast Company公布2019年「50大最具创新精神公司」榜单，美团高居榜首，而去年位居榜首的则是苹果公司。获评Fast Company全球最具创新力公司榜首：美国知名商业杂志《Fast Company》最新发布的「2019年全球50家最具创新力企业」榜单中，中国公司美团点评首次上榜，并高居首位，取代了去年的冠军苹果，苹果排名降至第17位，美团点评的上榜理由是，它是开创性的交易型超级应用。这三个方面的努力让美团的「超级中台」逐渐建立起越来越高的门槛，并且可以预计在未来结合六大服务体系实现更大规模的营收可能。
美团的「盈亏平衡面」
虽然一年来，美团为了应对竞争和未来的发展做出了巨大的努力和投入，并通过财报数据显示其取得了显著的成效。
随之而伴的风险同样不容忽视：一方面是上市之后新业务拓展的风险，另一方面是并购对现有成熟业务及财务的风险。
对于新业务和并购，美团还在探索，并为之付出了一定的代价。
新业务包括后端的供应链服务平台：快驴、小象生鲜及网约车业务。最大的具争议的并购业务则是：摩拜单车。
财报显示，截至2018年12月31日的2018年度，在排除优先股等特殊会计处理后，美团经调整的亏损净额为85.2亿元，比2017年的28.5亿元扩大了约两倍。其中美团2018年新业务及其他的毛利润为负的42.59亿元，毛利率为负37.9%，而2017年，这部分业务的毛利率为正46%。由摩拜贡献的计入综合收益表的收入为15.07亿元，同期亏损45.5亿元。亏损之外，财报显示美团新业务的收入增长也非常可观：2018年美团新业务及其他持续保持高速增长，实现收入112.4亿元，较2017年的20.4亿元增长450.3%。
当然，美团已经意识到新业务和并购业务带来的风险。
2019年1月23日，美团联合创始人、高级副总裁王慧文发布内部信，宣布摩拜已全面接入美团APP，摩拜单车将成为美团LBS平台单车事业部，由他本人兼任事业部总经理。
王慧文在内部信中表示，目前美团APP和摩拜APP均支持扫码骑车，未来摩拜单车品牌将更名为美团单车，美团APP将成为其国内唯一入口。
对于网约车业务，美团在去年9月上市之前就已经公开表态将不再拓展网约车业务。
这次财报中，美团方面也表示将在2019年继续降低网约车和共享单车业务的亏损，对新业务和并购将更加审慎。
事实上，从去年第二季度开始，美团开始降低这部分业务的亏损状况。
2018年第四季度，美团新业务及其他业务的毛利率为负23.3%，较此前的数据已经有所改善，第四季度公司亏损净额收窄至18.6亿元。
作为「超级平台」的美团目前相当于滴滴+哈罗单车+饿了么+口碑+盒马鲜生的整合，仅滴滴一家在2018年亏损高达109亿元，饿了么和盒马鲜生在2018年的亏损额同样不低！
这样看来，美团的亏损和快速调整显然比这四家公司更加谨慎和健康。
关于美团的亏损和盈利，我曾经在去年美团上市后的《双面美团》一文中提出了「盈亏平衡面」的模型，并绘制了一张拥有「产业值」和「盈亏值」的图表：
根据不同的业务规模现状和趋势，预期盈利能力以及借助互联网或其它技术对产业的渗透和影响，可以确定不同阶段的产业值和盈亏值。
得出这两个值之后，就可以在图中生成不同坐标的点，以明确业务是否持续亏损，及在产业方向上可能出现的价值。
从财报数据来看，美团在外卖的「产业值」已达到历史高点，这个高点使其盈利成为可能。
盈利值短期表现在交易佣金层面，长期应该更多表现在营销、IT、供应链、经营、配送和金融的六大服务部分。
这六大服务体系均是整个产业链条的一部分，例如前面提到的美团「餐厅管理系统（RMS）」的IT服务就能够让商家在提升效率的同时，愿意支付系统使用年费。
供应链服务则能够让商家在采购端和仓储端能够节省成本，美团则通过规模化在生产端获得收益。
配送和金融服务不仅能够在餐饮领域产生价值，在到家服务、社交团购等均可以成为快速配送服务商，提供基本服务。
餐饮产业的值越大，盈利的面就越广，盈利值的点也就越多。
盈亏平衡面的模型一旦在一个产业成立，就可以复制到其它产业，例如酒店、旅游和美业。这也能解释美团的主体业务能够在上市半年后就实现盈利了。
至于并购交易，美团还需要更加审慎，在Food+Platform的「超级平台」战略布局下，如何形成自己的投资并购逻辑，并以更高效率更低成本地提升现有业务和新业务的良性成长，这是所有超级平台的必经之路。
例如像快驴、小象生鲜等对美团有战略意义的新兴业务可以通过并购更快实现增长和降低亏损。
阿里和腾讯最近五年多来的成功并购战略和能力，让他们成为中国互联网商业史上市值最高的两家公司。
手握588.7亿元的美团，在2019年能否制定具有远见和成长性的并购战略，不断提升并购能力，将是美团未来成为万亿市值 「超级平台」的关键。
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