文/庄帅（百联咨询创始人、商性书院院长）
2016年京东财报披露盈利10亿元以后，我即受邀参加中国国际广播电台关于京东盈利的讨论，当时的结论就是京东在2017年即将进入规模化盈利的阶段。果不其然，在2017年的第一季度，京东财报即报盈利14亿元，超过2016年的全年盈利水平。美股当即对该消息表现出强大的信心，京东股价盘后大张7.74%，市值546.7亿美元，超过百度市值，只差一个涨停板。
这个消息出来之后，陆续有朋友咨询我，京东为何能够开始规模化盈利，是不是此次的财报盈利只是昙花一现？毕竟京东并不像阿里，从表面上看感觉京东的盈利水平不高，而且盈利模式不清晰。为了统一回复大家的这些疑问，特意写这篇文章针对京东即将到来的规模化盈利的核心做一个完整的分析。
总结起来很简单，三个字：供应链！
为什么说京东的规模化盈利是因为“供应链”呢？
由于阿里的发展速度比京东快，规模化盈利也早于京东，并且一直被当做一样的电商平台，所以很多人都看不懂京东。对于京东的长期亏损很多人也会对标亚马逊，只是我想说的是，通过长期与京东、阿里、亚马逊的合作来分析，这三家电商平台已经越来越不同，最大的区别就在于“供应链”的战略上的巨大不同。
这些差异也能够解析在零售业、互联网及技术、企业经营思路三个维度上，腾讯、沃尔玛、永辉和京东走到了一起，而阿里则投资了银泰、苏宁和三江购物，亚马逊则和GOOGLE放在一起PK。
先来说说京东的经营思路
自营、自建物流这两个部分曾经被认为是京东长达十几年巨额亏损的主因，和亚马逊早期发展的模式类似。
阿里、银泰和苏宁本质上都是“开放平台”（或者叫做二房东）的模式，这些企业创始人和团队的能力更强的是资源融合的能力。
简单的两句话，大家应该能理解前面提到了这些企业之间能在资本和业务层面合作的核心，不完全是因为价值观的问题，也不完全是对方做不好某个领域的合作了。而是能够做到“理解对方”，无论是经营理念、还是战略思路、亦或是团队的融合。
京东的经营思路是通过自营、自建物流的商业模式拥有零售业里最强大的供应链能力，然后再通过开放这个能力的方式获得巨额的收益，在获得这个收益的过程中能够继续再强化这个供应链能力，形成良性的循环。
阿里的经营实际上是营销平台的思路，从B2B业务到C2C再到B2C都是如此，拥有海量的商家和用户，然后获得商家的营销费用，二次分配用户给商家，这样的盈利方式和百度竞价排名是一样的。所以阿里的战略投资基本上都是在进行“流量购买”或者说是“用户购买”为主，“商家购买”为辅，最后才是“业务能力购买”。
我曾经带团队做过一份阿里的投资企业调研，70%的企业属于已经拥有海量用户或者能够持续获取用户的媒体、互联网产品（UC、虾米等）等公司或平台，其次20%是拥有大量商家的如银泰、苏宁，10%左右是拥有技术的、物流的公司。
阿里需要大量的用户和商家，来持续支撑规模化盈利的能力。战略投资策略效果显著，百度的盈利模式也需要，可是战略投资较弱，现在市值即将被拥有强大供应链的京东超过是情理之中，那么阿里被京东超越也真的只是时间问题！
这张表格做个简单说明：京东在2016年进入世界500强，而阿里没有。这是因为国际上对经营收入是按照该企业真正的经营性收入为计算标准的，也就是说阿里所谓的3万多亿经营收入大部分是计算到平台上销售的品牌商家。京东的经营收入则是采购进来再通过平台自己卖出去，商家只是供货而不实际经营销售所以不计算为商家的经营收入。这也就能解释为什么京东的经营收入一直高于阿里。
这也能解释为什么在这两年刘强东在任何场合都有强大的自信说：京东总有一天会超越阿里。马云则在任何场合都不忘踩京东两脚，或许是因为他越来越感觉到这一天会很快到来。
京东的“供”
▌1、自营、自建物流
任何企业的经营都该有的八字真诀是：降低成本、提高效率。反应在供应链的“供”字上也是如此。
所谓“供”就是供应商品的意思，再通俗点讲就是怎么把货卖出去。
阿里、苏宁、银泰等都是建设好平台，让商家自己开店自己卖，这样在初期显然阿里、苏宁的企业成本是最低的、效率看起来也很高。从京东与苏宁、国美在同样经营3C品类的历年财报数据可以看出，也确实如此。
12年京东不足500亿元，苏宁将近1000亿元，可是为什么短短4年时间，京东反超苏宁近一倍。
细细分析就是供应链水平在“供”这个部分的巨大差异，开放平台看似成本低、效率高，可是随着规模化的发展，开放平台标准化程度低导致的成本上升和效率低下越来越突出。
在线下表现的是不同的商家在供货能力、效率上的不同，这导致不同的实体店在收货、促销、售后等方面的成本上升、效率下降，规模化越厉害，这个矛盾就越突出；在线上表现则更加明显，不同的商家装修风格不同、店铺管理水平不同、商品结构和价格不同、客服水平不同等等都是开放平台在经营上的问题，这些问题使得消费者在平台购买商品时，会有巨大的差异，这种用户体验导致平台的客单价、重复购买率不断下降。
阿里和京东平台在15年和16年的用户增长也说明了这两种商业模式在“供”端对用户的影响：根据财报显示阿里在2016年第四季度净增长的新用户才400万，同比增速只有9%，而15年的每个季度净增长都在1500万以上。京东的净增长的新用户，2016年Q4净增长2700万，此前Q3净增长了1100万，Q2净增长2000万，Q1净增长2800万。
获取新用户的广告投入也能进一步说明问题：京东2016年Q4花了36.7亿元的营销费用，全年花了106亿元，阿里则分别花了45亿元和185亿元。如果说拉新水平阿里和京东比较接近的话，那么净增长活跃用户差异的合理解释是阿里的老用户流失非常严重。
老用户流失严重和用户体验差有非常大的关系，以我自己做内容电商导购平台——迷物 的体会来看，导流到京东的转化率明显高于天猫，有非常大一个因素是京东的商家图片和描述保持着非常高的一致性，服务标准化程度也更高。
2013年至2018年（预估）京东和阿里巴巴活跃用户
数量单位：百万 黑色线：阿里巴巴同比趋势 红色线：京东同比趋势
来源：RedTech顾问公司2017年第二季度电商消费者调研
京东的商品自营和自建物流在供应链的“供”端在规模化发展之后，无论是从用户增长数据、经营收入规模及增速都表现出优于开放平台的经营思路，其每单履约成本也随着规模化而不断下降。
在降低成本、提高效率这八字真诀上以自营、自建物流的模式不断下功夫，京东的规模化越大，规模盈利的能力就越强。
▌2、开放平台
说到京东的开放平台，许多人要么拿它和阿里的天猫对比，要么和亚马逊的MarketPlace对比。在我的了解和京东的合作过程中，认为京东的开放平台必然将走出一条属于自己的道路，这条道路实际上已经初具雏形。
在拥有强大的自建物流、众包物流和京东到家、百万实体店、京东帮类物流的线下体系，京东构建了全世界业务类型最完整的物流模式和物流网，这个部分将给开放经营的商家所使用。
2017年第一季度财报显示，从配送服务方面来看，京东物流仍然为20%到25%的第三方平台上的商户提供配送服务。相比上个季度因为双11、年货节这样的季节性促销活动的影响，使用京东仓储和配送服务的商家比例由比较低的1%-5%增长到了5%-10%，在2017年第一季度没有了电商平台节日促销，最为平淡的销售季度，使用京东仓储和配送一体化服务的商家占比依然非常大，保持在5%-10%之间。
这样的趋势使京东的开放平台商家能够以一种正向循环发展的方式与自营的商家提供同样的用户体验，随着规模化的发展和物流子集团成立后物流的对平台外开放，京东的物流成本进一步下降，反过来吸引更多平台内的开放经营商家使用京东仓储和配送一体化的物流服务。
这样的“供“端服务消费者的逻辑，相信很多人现在能够一眼看明白，仅这一点和亚马逊就已经大不同，和阿里更是差异巨大。
其次就是京东的商家开放平台和阿里的经营思路还有一点不同，在于对商家质量高于商家数量，这和前面分析的盈利模式不同，阿里是通过用户的二次分配给平台商家，通过营销收入来获得高额利润，所以利润率自然也高于京东，可是这就导致了必须发展更多的商家入驻自己的开放平台，规模化之后提到的矛盾和问题会日益突出。
并且京东自营的标准化能力和要求能够同步到开放平台的商家，整体提升商家的经营和服务水平，开放平台商家的创新经营能力反过来又能促进自营水平的提升，这种良性循环是纯开放平台的阿里所不具备的。从RedTech顾问公司的一份调研报告中女性消费者对天猫及京东的满意度对比数据可以看出，京东这种良性循环不断提升用户体验取得明显的成效。
您更喜欢在天猫还是京东购物？（女性消费者）
（京东和天猫双平台消费者的百分比） （n=1183）
来源：RedTech顾问公司2017年第二季度电商消费者调研
那么如果阿里能够损失盈利进入亏损状态，重构和京东一样以供应链为主的商业模式么？显然没有这个可能，京东超越阿里存在着巨大的机会。通过RedTech顾问公司的一份财报可以看出，这些分析与市场的预测有高度的一致性！
京东毛利润、运营费用和营业利润预测
左图纵轴单位为10亿元人民币，红色表示毛利润（除去订单履行），灰色表示运营费用（除去订单履行）；
右图纵轴单位为10亿元人民币，表示营业利润。
来源：RedTech顾问公司，公司数据。
京东的“应”
所谓供应链的“应”，大家可以简单理解为“反应、应对”，对商品研发、生产成本和效率、仓储配送、库存周转、资金需求、资金成本、资金效率等等方面的反应和应对思路。
开放平台最早出现在百货业态，也是我们俗称的商业地产，银泰及我的老东家之一——王府井百货都是其中的翘楚。阿里取其精华，再结合互联网的优势，成就了今天的电商帝国。
只是这种商业模式在线下的规模化企业非常少，而且体量也有限。是因为前文分析的开放平台随着规模化的发展，管理成本越来越高、效率越来越低是几乎无解的硬伤。线下百货业只管理到“品牌店”的维度，对应商家的店里有多少单品几乎一无所知，更加不清楚商家的商品研发、生产及涉及的资金、管理模式等经营内容。
阿里通过互联网的优势获得的商家在单品上的管理维度，可是由于盈利与销售好坏直接关系并不大（卖的差和卖得好都需要在阿里投广告推广，商家的数量按照互联网的空间成本来说接近于“无穷”，线下的空间限制了商家数量所以还需要用心经营好的商家提升其销量），这种模式和互联网的优势导致阿里对于商家的经营细节并不需要进行过多的投入进行有效管理，这也是阿里成本低于京东的部分之一。
京东的自营则使得采销团队有着非常重的销量压力，不仅需要在商家的选择上下功夫，还需要在商家的商品上共同努力，近几年随着京东品类的扩展和经营模式的创新（如众筹），更是不断渗透到商家在商品研发、制造甚至是资金各个环节。我曾经多次参加3C品类和京东金融部门的联合活动，以投资参股或包销等形式，从各个环节和商家进行深度合作。
在供应链的“应”端渗透的环节越多，就越能够帮助商家也同样降低成本、提高效率。商家的成本下降和效率提升反过来又能再促进京东的成本下降和效率提升，平台和商家形成相辅相乘的局面。
这样的商业逻辑从供应链的角度来分析，也就能够很清晰地解释为什么京东在初期与苏宁、国美同样经营3C品类，京东的盈利能力在规模化之后比苏宁和国美越来越强劲了。
苏宁、国美作为线下企业，虽然都在电商发力，可是商业模式和逻辑并没有太大变化，所以无论如何对接所谓的线上和线下，一方面无法持续快速规模化；另一方面则盈利压力越来越大，甚至导致巨额亏损。
苏宁已经被阿里纳入麾下，国美则仍在进行痛苦的转型。京东超越苏美已经是去年的事情，2017年第一季度的盈利水平已经比去年这两家的总和还要多。都是同样的商业模式和经营逻辑，苏宁线下+线上被京东超越，那么加上同样商业模式和经营逻辑的阿里，被京东超越看来如刘强东所说真的只是时间问题。
京东的“链”
京东的供和应的逻辑和思路已经非常清晰，串成链条发挥巨大的协同效应实际上早在几年前已经悄然开始，2017年初大张旗鼓宣布的百万便利店计划只是将这个链条打上更为坚实的一环，包括京东到家对接沃尔玛等一众线下的实体，以及还将开设的5000家“母婴体验店”以及1万家电器专卖店，还有将近两千个的京东帮项目，京东还会开设几百家其他商店，包括京东专卖店，京东之家等。
对于这些线下的实体业务，刘强东在接受分析师提问时，非常明确地提到两个方面：
首先，所有这些线下店面都是加盟模式，京东并不直接拥有这些店面，所以它们并不是重资产的模式；第二，这些店面都有几个特征，主要设在人群比较集中的地方，或者是用线上去覆盖的话成本比较高的地方，比如说农村市场。
我们为这些店面的合作伙伴输出京东的品牌、供应链能力以及物流服务，向他们提供包括支付在内的ERP管理系统等多种解决方案。我们相信，走这种线上与线下结合的模式，可以通过不同的品类覆盖不同的用户群体，能够给各个人群带来良好的用户体验。
其次，所有的店从设立第一天开始，这些店面的策略与我们线上的策略就不同，线下的店，京东的策略都是不要亏损。
分析到这里，整个京东强大的“供应链”体系的战略思路和经营目标已经非常明确，加上已经规模化的执行能力，京东2017年财报的14亿盈利只是一个开始，而且这样的盈利水平不是以营销收益为主体的互联网盈利主流模式，而是以实实在在的业务盈利为核心。
这一点确实需要花费巨大的心力去了解和分析，希望这篇深度分析的文章能够对大家在京东规模化发展和未来规模化盈利的思路有些帮助，这是零售业真正崛起的新物种，确实超越了我们对已知的阿里、亚马逊的认知。
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