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联想算是我的客户之一，只是仅给他们提供了一些电商方面的咨询服务，在6月底为他们做的一次内部电商平台促销活动分析交流获知联想准备发布智能眼镜产品，不过出于保密协议一直忍着没有说出来，直到联想公开发布智能眼镜产品，想作为百联咨询创始人和百读社长的身份谈谈对联想通过智能硬件逆袭的看法，简单总结了五大关键点，供大家参考讨论：
第一个关键点：体制束缚的解除！
这个实际上是所有想从成熟业务进军新业务的企业共同面对的关键点，这个关键点在于传统的组织架构、人员构成、激励机制、运营体系、营销模式这五大模块对于原来的成熟业务是可以发挥优势作用的，例如像联想成熟的笔记本电脑业务和相对成熟的手机业务，用原有的这五大模块做法能够保证这些成熟业务获得增长，至少保证不会下跌。不过到了智能硬件这个新领域，如果直接套用原有五大模块来运营就会出问题，因为智能硬件本身在研发上就有别于现有业务，所需要的人员和激励机制也不一样。这个体制束缚导致新业务做成老业务的样子却没能有突破性的思维和颠覆性的营销模式，往往使得新业务无法获得像老业务的增长路径。
这个问题在智能眼镜的市场拓展上已经有前车之鉴，那就是GOOGLE眼镜，无论是从应用本身还是定价都是GOOGLE原有体制内不擅长的，GOOGLE眼镜在前期的热闹之后，市场归于理性开始变得冷淡，这就需要GOOGLE做出新的调整。联想进军智能硬件需要考虑这个核心关键点。
第二个关键点：产品线的拓展。
从联想发布会来看，联想这次的智能硬件野心很大，智能眼镜只是一个开始，还有更多的是智能家居产品，方向是对的，但是在产品线的拓展上则不能操之过急。毕竟智能硬件无论是在研发模式、材料供应、市场营销模式都是全新领域，另外还涉及硬件安全问题，消费者的接受度要经过几轮的考验，如果一开始产品线的拓展过长，后续的成本会快速上涨，然后消费者又不能很快买单，很快就会出大问题。
第三个关键点：平台思维。
联想做智能硬件提出了NBD智能硬件平台思路，这本身是正确的。关键在于平台的构建要考虑多边效应， 也就是一边是硬件的开发者，另一边是软件的开发者，还有一边是消费者，构成了三边的平台。这三个边的利益都要平衡和照顾，否则就会一头过重导致其它两边发展受影响。例如硬件一边很强，软件很弱，那么用户体验会变差导致硬件销售受影响；如果软件很强，硬件很弱也是同样的道理。没有消费者，则软硬再强都会变弱。所以平台上多边方的拓展和运营制定就成为关键，还有平台各方的规则制定还要体现公平、公开、公正，这个也非常关键。所以目前能做好平台的也仅限阿里，其它都还在初级阶段。甚至像GOOGLE这样的伟大企业，平台思维都输给了FACEBOOK这样的新秀。
这个对于平台思维几乎没有什么经验的联想来说，绝对是个非常大的考验，要让大家真的玩起来，可不是有个平台就可以的。
第四个关键点：盈利模式转变。
这个盈利模式的转变实际上是工业化时代和信息时代最大的不同之处，联想属于工业时代，通过卖硬件来赚钱，卖一台电脑就赚一台的钱。制造端和渠道端想办法降低成本，销售端想办法提高溢价，模式简单，盈利也容易理解。可是到了信息时代，硬件怎么赚钱取决于软件能够提供的信息服务，而不仅仅是硬件的优秀。这一点苹果自行研发的IOS+硬件体现得淋漓尽致，而没有硬件的软件企业也开始选择和硬件合作或者收购硬件公司，像GOOGLE收购摩托罗拉，微软收购诺基亚。
这也是为什么小米成功的核心原因，因为他花很大力气在MIUI的操作系统研发上，三星也刚宣布研发自己的智能穿戴设备系统。这缘于系统这样的软件在信息时代能够建立新的盈利模式，ANDROID的GOOGLE 搜索，GOOGLE地图、GOOGLE市场等都是盈利性产品，如果三星这些硬件公司继续用这个系统，那么盈利模式冲突就会欲演欲烈。在智能硬件上，三星显然不想重蹈覆辙，联想能不能在智能硬件这个关键点做出这样的调整，从而建立新的盈利模式成为第四个关键点。
第五个关键点：产业链整合和物联网。
从笔记本、手机、智能眼镜到智能家居这些系列产品，能不能从产业链的高度进行整合发挥最大化的作用，能不能在互联网思维下形成强大的物联网？最后这第五个关键点取决于前面四个关键点能不能突破，如果可以，相信联想成为中国物联网巨头也是有很大想像空间的。
但是如果仅是突破了前面四个关键点，没有第五个关键点的突破，联想就仍然只是一个品牌，而不能成为一个巨头，因为没有站在产业链整合的高度思考问题，也就不能将其它品牌统一起来形成强大的物联网络，从而真正构建更智能的家居甚至是智能城市体系。
或许联想在内部已经做了非常深层次的战略思考和战略布局，我也是站在一个旁观者很粗浅地描述通过智能硬件要逆袭成为新的巨头的五个关键点供参考和思考，如果你对于智能硬件感兴趣，可以加我个人微信沟通交流，或关注微博：www.weibo.com/zhuangshuai
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