在上一篇文章《向美国企业转让5G技术？任正非的葫芦里卖的什么药？》中，老冀提到任正非提出了一个石破天惊的建议：华为向美国企业转让5G所有的技术，支持美国企业在美国做生意，美国企业可以自主修改5G平台，达到自己的安全保障。
在老冀看来，这个建议其实跟2003年华为遭受美国网络巨头思科诉讼时的应对策略很相似，都是希望通过与美国企业建立共享机制，打消美国政界和商界的敌意。
不过，这一次华为做出的让步更大：上一次华为只不过出让了非核心的企业网技术成立合资公司，而这一次华为却准备直接转让核心的5G通信技术，华为就不怕真的培养起竞争对手，威胁到自己的核心业务？
老冀认为，这是因为任正非心里有底：不会出现这样的竞争对手。
首先，任正非明确表示受让技术的是“美国企业”，这也就把目前电信设备行业华为最强有力的三大竞争对手爱立信、诺基亚、三星排除在外，因为他们不是美国企业。
其次，如果真的有一家美国大公司对5G技术感兴趣，以市场换技术，购买了华为的5G技术，恐怕它也只能依靠华为不断地提供技术，在美国本土进行销售。
为什么这么说呢？因为目前5G技术还远远没有成熟，甚至就连很多国际标准都还没确定下来。要知道，5G的三大应用场景增强型移动互联网（eMBB）、海量连接物联网（mMTC）、超低时延高可靠通信（uRLLC），目前也就eMBB稍微成熟一些，另外两大场景的标准迟迟还未能确定下来。
华为向这家美国公司转让的，其实只是当前这个时点的技术；这家美国公司如果希望取得商业上的成功，还必须做大量的开发工作。问题是美国的芯片设计人才被英特尔、高通等大公司吸干了，软件开发人才则被互联网公司一网打尽，这家美国公司上哪里去招揽那么多的研发人才？估计最后还是只能以市场换技术，让华为转让技术给自己，自己开拓美国市场之后给华为利益分成而已。
老冀还发现，在5G这个技术上，华为已经改变了过去的策略，采取了“饱和轰炸”的策略。
说到这个问题，我们有必要回顾一下华为当年在3G上的策略。全球3G市场是从2000年开始启动的，当时主要有4种技术标准，包括WCDMA、CDMA EVDO、TD-SCDMA，还有英特尔强行插队的WiMax。当时的华为规模尚小，做不到每种技术标准都同等用力，只能采取“压强战术”，赌WCDMA。
幸运的是，华为赌对了，WCDMA确实成为了3G时代全球最为主流的技术标准，而CDMA EVDO、WiMax日渐衰老，没成气候。主要在中国市场规模商用的TD-SCDMA华为一开始也不重视，至少没有中兴那么重视，幸运的是TD标准成熟期比较长，直到2009年才规模商用，华为拉上西门子成立了鼎桥通信，在研发上奋起直追，最终在中国移动TD招标中仍然做到了与中兴平分秋色。
2010年开始，全球进入了4G时代，技术标准统一为LTE。这个时候，华为强大的研发优势得以发挥出来，同样是做4G，华为在4G相关的核心网、基站、接入网、业务软件、终端等领域全面开花，而华为的竞争对手由于在3G时代收缩得太厉害，以至于已经无法满足运营商更多元化、更复杂的需求，因此逐渐败下阵来。到了2013年，华为正式超越爱立信，坐上了全球电信设备的头把交椅。
又过了快十年，2019年5G来了，此时的华为的前面已经没有任何对手。经过多年的修炼，如今的华为如同装备齐整、武装到牙齿的“美军”，不再需要像过去那样“赌一头”，而是采用了“三多”（多梯次、多路径、多场景化）的研发路线。
所谓“多梯次”，就是华为把研发分成了ABCD四个梯队：
A梯队只搞科学样机，不管样机赚不赚钱，只需要论证理论的可行性，不可行也是成功的，不以成败论英雄，要大胆探索。
B梯队负责在科学样机的基础上发展商业样机，要研究它的适用性，高质量、易生产、易交付、好维护。
C梯队要面向多场景化，按客户需求，多场景化的产品是合理适用节约的产品，有利于用户的建造成本、运维成本的降低。
D梯队研究用容差设计和普通的零部件做出最好的产品来。最优质量，最易使用、安装生产和维护，最低的成本架构。
多路径，就是技术上探讨多条可实现形式，不要轻言否决。华为既要研究全球化的路径，也要研究区域性的路径，这些路径都要走通。在产品上，华为也一直坚持用双版本，80%左右的时候都用主流版本，但替代版本也有20%左右的适用空间，保持这种动态备胎状态。
多场景化的组网很复杂，华为可以通过AI来解决。目前华为只解决了产品问题，没有解决网络问题。未来5G大流量在全球铺开，网络一定会拥塞，华为提前在国内的几个研究所成立理论部，研究网络流量的疏导问题。
有了这么一整套的“三多”研发体系，在5G上华为做到了既有前瞻性的技术布局，也有现实的整套产品，还有各种不同场景的解决方案。
为此，今年2月华为发布了“极简5G”建设策略，从网络极简、自动化、商业极简三个方面，建议无线网络未来的发展方向。
例如，在无线网络建设方面，华为发布了无线网络自动化系列产品解决方案，从以网元为中心的运维转变为以场景为中心的运维，从单纯的网络管理到管理和控制融合，真正实现无线网络大脑。通过计算能力超强的基站，凭借强大的计算能力和精细化网络管理，不断提升网络性能，让移动网络自动化运营。
大家都知道，把复杂留给自己，把简单留给客户，这其实是最难做到的商业模式，也是最受客户欢迎的商业模式，难怪在去年11月伦敦举行的全球移动宽带论坛上，英国电信（BT）首席架构师 Neil McRae由衷地表示：“现在只有一家真正的5G供应商，那就是华为，其他供应商需要努力赶上华为。”
如今的华为不仅仅有5G技术，更有完整的研究和开发体系、产品和解决方案体系、商业和应用体系、人才和激励体系，也正因为如此，华为并不怕转让所有的5G技术，因为技术是死的，体系是活的。
在过去，很多中国公司也通过收购获得了一些技术，但是仍然无法在那些领域实现对行业领头羊的超越，其中很重要的原因就是不重视体系的建设。等到收购来的技术被榨干了，海外巨头又发展出了新的技术之后，这些中国公司就仍然只能处于落后的位置。
与之相对应的还有部分欧美公司，他们有尖端的技术，也有完整的研发和开发体系，但是过于忽视客户与市场，产品和解决方案没有契合真正的需求，最后同样也功败垂成，例如贝尔实验室、北电网络等公司。
所以说，能够持续成功的公司，必然都有完整的体系；只有技术或者只有市场的公司，注定不会走得太远。
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