4月20日下午，在重庆举行的2019 Navigate 领航者峰会上，紫光旗下新华三集团新华三大学正式发布了《数字化转型之路》专著，并由机械工业出版社面向全国出版发行。
《数字化转型之路》发布会现场
虽然会场并不大，气氛却非常热烈，这是因为几位重量级嘉宾的到来。担任该书编委会主任的紫光集团联席总裁、新华三首席执行官兼新华三大学校长于英涛，携新华三集团副总裁、新华三大学执行校长李涛及创作团队，与数字化转型行业专家IDC中国区总裁霍锦洁，客户企业代表中联重科股份有限公司信息化部部长张飞庆共同出席了新书发布仪式。
在新书发布仪式上，于英涛表示：“我们相信，新华三作为数字化解决方案领导者对数字化转型道路的系统探索、研究、思考和分享，将对我国政企机构数字化转型的快速推进与数字经济繁荣发展有所助益，从而推动‘数字中国’的建设。”
紫光集团联席总裁、新华三首席执行官兼新华三大学校长于英涛
现场拿到于总签名的新书之后，老冀迫不及待地读了起来，发现书里的“干货”确实不少。老冀注意到，书中除了深入阐述数字化转型的六大技术驱动力（云计算、大数据、人工智能、物联网、区块链、工业互联网）、支持数字化转型的四大数字能力（新兴技术应用能力、企业架构能力、数据分析能力、数据安全能力）之外，还旗帜鲜明地表述了一个多少被企业界和管理学界忽视的观点：
除了数字化技术能力的保障之外，数字化转型还需要组织从管理实践上进行相应的调整，以适应时代的变化。
那么，企业在数字化转型的道路上，都需要进行哪些组织调整呢？书中列举了四个最重要的方面，下面，老冀会逐一为大家解析。
一、打造敏捷组织
敏捷之所以对整个组织都非常重要，是因为数字化时代需要组织能够快速应对外界的变化。现在，我们身处的世界变化得太快了，有时候一觉醒来，就有新的变化在刷新我们的世界观；这种快速变化，让组织不得不快速地调整，以保持自己的竞争优势。
要打造敏捷组织，就必须采用新的管理方法和实践，它包括敏捷的数字化产品开发方法、敏捷团队的建设、大规模敏捷在组织内的应用。
这个时代，客户的需求多变，传统的“瀑布式”软件开发模式已经完全不能满足市场的需求，而敏捷开发这种以客户的需求为中心，采用迭代方法持续交付客户价值的开发方法，已经越来越被实践证明是适应数字化时代的开发方法。敏捷开发方法也需要敏捷的团队建设，组织需要形成若干个专职的敏捷战队，他们是长期合作的一群能力交叉的人，可以合力完成数字化产品开发中的绝大部分工作。
如今，海尔集团正在进行大规模的管理实践，并率先推出了“人单合一双赢”模式。现在和海尔没有层级，只有三种人——平台主、小微主、创客，都围着用户转。平台主从管控者变为服务者，员工从听从上级指挥到为用户创造价值，必须要变成创业者、创客，这些创客组成小微创业企业，创客和小微主共同创造用户、市场。
采用全新管理模式之后，海尔诞生了一大批的小微创业企业，并且按照敏捷开发的模式，先后推出了“雷神”笔记本电脑、“Iseemini”智能投影仪、“小帅”机器人等一系列名声鹊起的品牌和产品。
二、业务与IT深度融合
数字化转型不仅是技术部门的事情，更需要技术部门和业务部门之间强有力的配合。在传统的观念中，IT往往被定位成业务的支撑部门，经常是被动实现业务的需求和IT系统的构建；而在数字化时代，IT则需要走向前端与业务部门共同交付商业价值，业务与IT需要深度地融合在一起。
例如，让业务人员也具备快速开发的能力。在组织内部，可以通过无须编码的自动化工具和平台，让业务人员将自己的想法快速变成一个可以运行的系统，并通过小范围的试用来检验想法的可行性，而IT人员则可以用更多的精力来实现具有可行性想法的复杂功能，持续优化自动化工具和平台。这样既能保证组织的创新能力，也能让业务和IT人员更加理解彼此的工作，拥有共同的语言，快速实现商业价值。
在有着百年历史的某著名汽车制造企业，IT已经与业务深度融合。例如，IT推出了one touch retail理念：在4S店内，每一个销售顾问都通过一个平板电脑实现所有车型的信息展示，即时生成定制化配置视图、预约试驾、了解最新价格折扣、查看库存等功能，为客户提供了最佳的数字化体验。为车主提供服务的时候，也能够通过这个系统去查看后端的维保等信息。虽然这些信息来自多个不同的系统，但所有的功能都在一个前端设备完成交付。
如今，出于对未来的思考，该企业未来的战略是从汽车制造商转变成出行服务提供商，需要实施CASE（智能互联、自动驾驶、共享出行、电力驱动）战略。由此，IT的定位会变成如何驱动设计、运营的创新。例如车联网的兴起，每一台车都如同智能手机，成为IT的终端。因此，IT和研发部门的边界会越来越模糊，每一台车里面都会更多地加入IT的元素。
三、建立统一的流程
对于许多传统公司来说，数字化转型投资的第一步，也是非常重要的一步，就是在整个企业中形成统一的流程。大型公司通常部门壁垒严重，每个部门都有自己的业务流程。在这种情况下，形成对客户或产品的共同理解是非常困难的；而没有共同的理解，过程优化甚至数字化转型是不可能有效的。
构建这种流程能力，形成统一的流程，需要从以下几个方面着手：
1. 从全局出发的构建流程；
2. 流程是有层次的；
3. 流程需要端到端的思考和构建；
4. 流程需要精简和敏捷；
5. 流程需要被数字化；
6. 流程需要持续的优化。
旗下拥有ONLY、VERO MODA和JACK & JONES等众多知名品牌的绫致时装，在2016年年底开始发展自己的数字化渠道，成立专门的IT数字化部门，研究数字化变革。他们迈出的第一步，就是保证线上线下销售业绩统一。例如，一位卖场店员添加了顾客的微信，该顾客无论是从该店员微信、朋友圈还是官方网站的任意渠道购买，数据都会记录分享链接，将销售额划分到店员。
基于对稳定和价值的共识，绫致时装选择了新华三作为硬件、软件供应商，为全国7000多家门店搭建了整体数字化解决方案，通过布置线下AP（无线访问接入点）及绿洲平台，构成了一个庞大的物联网，全面支持门店所有移动终端，构建了“人货场”统一数字生态。
通过硬件软件结合，后台可以触达7000家门店中任一地段、任一时段到店人数，统计顾客到店时间，积累和连接海量数据，返回统一到后台，进行数据整合及分析，同时数据资产的沉淀可以为以后的精准营销做好准备。例如，年底想知道某个地段的一家门店周末进店人数，过去只能靠经验估计，现在则能够通过物联网获得比较准确的数字，进而帮助门店采取更为行之有效的促销和营销策略。
四、建设组织文化
组织文化虽然无影无踪，但对组织的影响却非常巨大。很多时候组织变革遭遇失败，就是组织文化的问题。而且，当前述的各种管理思想和实践在组织内成功推行之后，它们也需要融入组织的文化中，在组织中变成自然而然的事情。
为此，组织的高层管理者需要投入精力来塑造数字化转型需要的组织文化，如：
1. 尊重失败与鼓励创新；
2. 开放包容；
3. 广开言路；
4. 协作；
5. 以客户为中心；
6. 用数据说话。
作为中国企业数字化转型的引领者，新华三集团自身同样也在进行数字化转型，从最初的覆盖业务全价值链的信息化能力，到管理数字化，再到通过人工智能技术发掘和创造新的商业机会，均取得了成功，其中一条关键的经验，就是组织文化的建设。
例如，新华三一直坚持“客户为先”的文化，将自己数字化服务的用户视作客户，和一线用户保持密切沟通，尽一切努力满足他们的需求，支持一线、支持业务，当项目上线之后，加强推广和落地，并积极收集反馈，进行优化改进。
在新华三内部，同样推崇“快速应变”的企业文化，实施的数字化项目基本上是一个月一次交付，原则上项目不能超过三个月。这样实施团队将更专注于开发客户真正需要的数字化功能，并且能够快速响应客户提出来的需求。
结语
打造敏捷组织、业务与IT深度融合、建立统一的流程、建设组织文化，这是企业数字化转型中必须要做的四件大事。通过多年自身的数字化转型实践，通过与众多客户的深入交流，新华三深知，数字化转型绝对不只是采购一些先进的技术工具，部署一些IT基础设施和软件就能够解决的问题，同样也需要从管理上进行重大变革。
《数字化转型之路》主创以及行业专家、客户企业代表接受采访
数字化转型行业专家、IDC中国区总裁霍锦洁对新华三的理念深表认同。她认为，经过几年的发展，数字化转型正进入了2.0时代。其主要表现为三大特征——数字鸿沟正在形成、规模化越来越重要、平台与生态驱动创新速度倍增。“在未来企业新竞赛中，需要采取三大策略，包括建立愿景与数字化转型路线图、打造以云和智能为核心的数字化原生IT、 变革组织架构并构建新的KPI。企业需要构建数字化业务嵌入型组织 ，并创新数字业务单元型组织，适应未来数字化转型需要。”
正因为如此，《数字化转型之路》由新华三大学组织撰写，融汇了新华三近些年来对数字化转型的理论探讨、技术解析、能力模型构建、实践路径探索与在10余个行业的落地案例，兼具理论高度、战略指导性与实践可操作性，并获得政府领导、学研界领袖、业界精英的首肯与推荐，被认为是一本对数字化转型决策者、研究者、实践者均具有重要理论与实践价值的著作。
另一位参与本书访谈的客户企业代表、中联重科股份有限公司信息化部部长张飞庆表示，与新华三这种拥有全面数字化服务能力的服务商合作，企业的管理将会从技术转向业务本身，从IT技术的实现转向价值创造。“作为IT团队来说，我们与业务的结合更加紧密，从辅助性的技术支撑团队，成为业务创新的关键环节，从企业的成本中心转变成为推动创新的价值创造中心。”
如今，作为数字化解决方案领导者，新华三将致力于充分发挥全方位的领先能力，利用自身ICT技术优势和实践经验，助力百行百业实现数字化转型，与客户和合作伙伴一道，共同谱写“融绘数字未来”的美好篇章。
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