二季度收入被阿里反超，腾讯会不会掉队？

今年第二季度，腾讯（0700.HK）的收入被阿里巴巴（BABA）超越，大家请看下图：

从图中可以看出，在过去两年里，受“双11”的影响，阿里巴巴虽然四季度的收入都会超过腾讯，但是一二三季度的收入一直都被腾讯压制。

到了今年，形势大变。2018年第二季度，腾讯实现收入736.75亿元，阿里巴巴则实现收入809.20亿元，第一次在第二季度被反超。

今年上半年，腾讯的收入为1472.03亿元，同比增长率为38.7%；阿里巴巴的收入为1428.52亿元，同比增长率为60.9%；如果按照这个趋势发展下去，今年阿里巴巴全年收入反超腾讯，妥妥的。

其实还不仅仅是收入。再看这张图，对比的是“非通用会计准则本公司权益持有人应占盈利”（文中和图中简称“股东应占盈利”），这个指标因为剔除了股票期权等估值变化对当期业绩的影响，相对更能反映上市公司经营层面的状况。

从上图可以看出，同样是在今年第二季度，阿里巴巴的股东应占盈利（201.01亿元）超过了腾讯的股东应占盈利（197.16亿元）。

两家互联网巨头的瑜亮情结不仅仅体现在业绩上，也同时反映在资本市场上。按照2018年8月30日的收盘价计算，腾讯的市值则为33962亿港元，约合4327.5亿美元，同样也是被阿里巴巴（市值为4491亿美元）反超。

最近半年，腾讯的股价也是跌跌不休，从最高点的470港元，跌到了如今的350港元左右，跌去了四分之一的市值。相对来说，阿里巴巴的股价走势就要好得多。

这里也就引出了一个问题：之前我们说中国互联网是BAT三大巨头，前几年百度（B）已经掉队，现在是腾讯（T）和阿里巴巴（A）并驾齐驱。未来，腾讯会不会也后劲不足，跟不上阿里巴巴前进的步伐？别忘了，我们在计算A的时候，并没有将估值已经有1500亿美元的蚂蚁金服计算在内。

当然，今年二季度确实有特殊情况，腾讯核心的游戏业务受到了监管的一些影响。但是，腾讯内部也到了反思的时候了，需要静下心来想一想：过去的发展模式是否遇到了问题？自己能否做得更好？

那么，什么是腾讯过去几年的发展模式呢？在2015年4月29日的“势在•必行——2015‘互联网+中国’峰会”上，腾讯董事局主席兼首席执行官马化腾说道，三年前腾讯做了一次大的组织变革，把过去的很多业务重新梳理，改变了什么都做的业务战略，卖掉了搜索、电子商务、O2O以及小的业务。

此后的腾讯只做两件事：第一是做连接器，通过微信、QQ通信平台，成为了连接人和人、人和服务、人和设备的一个连接器。第二做内容产业，内容产业也是一个开放的平台。

那其他事情怎么办呢？腾讯通过投资，让被投的合作伙伴去做。腾讯投了搜狗去做搜索，投了京东和拼多多做电商，投了美团做生活服务，投了滴滴做出行服务，投了快手做短视频，投了蔚来汽车去做新能源汽车，投了摩拜做共享单车……

腾讯财报显示，截止到2018年6月30日，腾讯“以公允价值计量且其变动计入损益的金融资产”已经达到了1216.55亿元如此巨大的规模，并在今年第二季度创造了197.16亿元的“非通用会计准则本公司权益持有人应占盈利”。

可是，在讯息万变的互联网行业，没有哪家巨头只靠投资就能维持领先地位。可别给老冀说巴菲特，老爷子虽然做的是投资生意，可却从来不投互联网公司。

最著名的一个典型，就是互联网先驱雅虎。雅虎靠投资成了阿里巴巴的第一大股东，自身的业务发展却很不顺利，结果自己的市值扣除掉阿里巴巴的权益竟然是负数，最后核心资产被Verizon收购，退出了历史舞台。

腾讯如果只做“连接器”，只满足于连接业务，而不做连接之上的应用，势必会重蹈电信运营商的覆辙，最终被管道化，其市场价值也会大打折扣。

有人肯定会挑战老冀：人家马化腾还说要做内容产业呀。老冀还要说，单纯的内容产业，其市场价值也非常有限。典型的做内容的就是传统媒体，一旦其渠道被互联网替代只剩下了内容，也就没剩下多少市场价值了。

其实，马化腾应该再仔细想想当初自己提出的“互联网+”的概念。随着互联网/移动互联网/物联网与传统行业的深度融合，未来必然会诞生新的“互联网+”平台，这些平台不是马化腾所说的“连接器”或者“内容平台”这种“薄”平台，而是与传统行业深度整合的“厚”平台。其实，腾讯投资的滴滴、美团已经具备了“厚”平台的雏形，而一旦他们成长为下一代平台，腾讯平台势必会被管道化、边缘化。

有人接着会说，即出现下一代平台也没问题，腾讯可以把他们收了呀。问题是这些下一代平台的创始人一直牢牢地把握住公司的控制权，而且随着市场价值的此消彼长，渐渐地腾讯也就不具备收购他们的实力了。不信可以看看今日头条的例子。如今已经坐大的今日头条，还会甘于被腾讯收购吗？

说到今日头条，老冀还想说另一个问题，就是腾讯日渐下滑的产品力和战斗力。由于长期将自己定义在过窄的业务范围，其他事情统统通过投资搞定，腾讯过去引以为傲的产品团队无仗可打，也就逐渐丧失了战斗力。最后，即使是在自己一定要做好的内容产业，竟然也被今日头条虎口夺食。

反观阿里，则没有那么多的条条框框，不会预先设定红线。例如，阿里就不会把自己定义成实物电商。发现非实物电商有机会，马上整合口碑杀进去；发现传统零售有机会，又鼓吹“新零售”并整合线下零售业；第三方支付做好了，又接着做其他金融业务……

如果是阿里自己确实做不好的例如内容产业，阿里也会像腾讯一样大肆收购，例如收了优酷、UC、高德。但是，收购之后的做法则完全不同，阿里会把被收购企业消化了，变成自己的一部分，例如内容产业最后就整合成了阿里的大文娱事业群，并交给老阿里人掌舵。阿里的这种业务拓展模式，老冀称之为“近卫军模式”，新业务最后融入了阿里母体，熏陶了阿里的价值观，也变成了能战斗的“近卫军”。

相反，腾讯的业务拓展模式，老冀称之为“盟军模式”。腾讯投资了一大堆公司，给他们一些流量支持，然后把他们推到第一线，与对手作战。问题是这一大堆公司当中，有些本来就想自立为王的，打赢了也就不再受腾讯的摆布。另一些本来战斗力就不强，加上又是给别人卖命，打起仗来磨磨唧唧，逃跑起来可是飞一般的速度。

这里老冀忍不住再说两句，最近看到一篇名为《腾讯十面埋伏与阿里四面楚歌》的文章，作者认为腾讯军团正对阿里巴巴集团的核心主业形成围攻，恐怕有些高估了如今的腾讯近卫军和盟军的整体战斗力。

当然，腾讯毕竟是一家适应能力极强的互联网公司，而距离“连接器+内容产业”战略的制订也已经有六年多的时间了。正所谓“七年之痒”，希望腾讯能够好好思考一下这些年外部环境的变化，重新订制面向未来的新战略。

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