3月30日，华为投资控股有限公司（以下简称“华为”）发布了2016年年度报告。单纯看销售收入，华为仍然处于高速扩张之中——2016年，华为实现销售收入人民币5215.74亿元，约合751亿美元，同比增长了32%。
这个销售收入是什么概念？老冀查了一下2016年财富世界500强排行榜，华为将排在Alphabet公司（谷歌的母公司）之前，列第94位，并首次进入前100强。
再看全国工商联发布的“2016中国民营企业500强榜单”，去年华为就已经是第1名了，第2名的苏宁控股的营收为3502.88亿元。鉴于苏宁目前的整体状况，2017年的榜单华为不仅将蝉联冠军，还将一骑绝尘。
最后老冀再给大家看一下华为与中国信息产业巨头的规模对比。2016年华为的规模还赶不上中国移动（2016年营收7084亿元），却超过了中国电信（2016年营收3523亿元），甚至已经接近中国联通（2016年营收2742亿元）的2倍。
至于叱咤风云的BAT就更不在话下了。2016年，腾讯的营收仅为1519亿元，相当于华为的29%；即使BAT三家的营收加起来，仍然与华为有较大差距。
如今的华为已经成长为全球电信设备老大、智能手机第三，服务器发货量在2016年第四季度也跻身全球前三。老冀认为，作为一家从中国本土成长起来的企业，能够在最烧脑的全球信息产业中取得如此高的地位，不能说是绝后，至少也是空前。
不过，2016年年报也暴露了华为的一些问题，其中最大的问题就是“增收不增利”：老冀发现，2016年华为实现营业利润475.15亿元，同比仅仅增长了3.8%；营业利润率为9.1%，最近四年首次跌破10%大关。2016年华为实现经营活动现金流492.18亿元，同比下降了5.9%。
再看净利润的情况：2016年华为实现净利润370.52亿元，与AT两大互联网巨头相比是相形见绌：在截止到2016年3月31日的财年，阿里巴巴集团的净利润为427.41亿元；在截止到2016年12月31日的财年，腾讯的净利润为414.47亿元。
老冀认为，如果华为在美国或者香港上市，其市值肯定比不上AT。实际上，就以华为2016年销售收入增长32%，而净利润却仅仅增长0.4%的情况，如果华为是上市公司的话，这两个数字就能够让华为的股价大跌，原因很简单：投资者认为你的增长只是简单的规模增长，却无法为股东提供更高的回报。
其实，之前老冀就遇到过“增收不增利”的情况：当时老冀在一家纳斯达克上市公司做公关，这家上市公司连续4个季度营收保持两位数的增长，净利润却原地踏步，结果股价从35美元一口气跌到了10美元以下。
当然，由于华为是非上市公司，不会太在意股价和估值的高低。不过，由于华为的18万名员工当中，有8万多名都是公司的股东，净利润降低最终还是会影响每年的分红，进而影响员工的士气。
回到华为2016年年报，老冀发现，华为管理层也意识到了“增收不增利”的问题。在华为每年的年报中，都有长达3页的“轮值CEO致辞”。2014和2015年报的“轮值CEO致辞”中，均明确提到了当年的营收数据，2015年报还预测“未来3-5年，公司销售收入年复合增长率预计在10%以上”。2016年年报的“轮值CEO致辞”中，徐直军却没有披露当年的营收数据，也不再预测未来销售收入的增长率。
那么，徐直军到底说了些什么呢？他总结了华为的2016年是“厚积薄发，稳健增长”，2017年则要做到“为客户创造价值，实现有质量的增长”。如果换做财务语言的话，华为的2017年要做到“增收又增利”。
在过去的这些年份里，华为在“增收又增利”上做得如何呢？老冀再给大家看一下华为过去11年的销售收入增长率和净利润增长率的对比图，就会发现一些有趣的现象：
资料来源：华为年报
过去11年，华为的净利润增长率一直围绕着销售收入增长率上下波动，其阶段性低点分别出现在2008年（4.4%）、2011年（-52.9%）、2016年（0.4%）。当然，我们现在还不知道2016年是否就是阶段性低点。也就是说，在过去11年里，华为“增利”最差的年份分别是2008年、2011年、2016年（待定）。
那么，华为又是如何解决“增利”难题的？老冀认为，小公司可以通过单纯的技术创新、商业模式创新来“增利”，而对于华为这样的巨型公司来说，除了这些创新之外，还需要管理上的创新。老冀注意到，华为分别在2008年和2011年发起了两次“放权运动”，有效地解决了“增收不增利”的难题。
老冀认为，2008年华为发起了“第一次放权运动”。2008年2月15日，任正非在埃及代表处的讲话中说道：“今年是我们把计划和预算权力下放到地区部的第一年，这一年是很关键的一年。如果我们走错了路，我们可能三到五年都纠正不回来；如果走对了路，那我们发展的速度会非常快。”
2008年的华为做了5点重要的管理变革：
1. 将计划和预算权力下放到地区部；
2. 考核从销售额导向转向利润导向；
3. 选择优质运营商和中心城市作为突破目标；
4. 当得不到任何指示孤立作战的时候，以利润为中心；
5. 继续强调公司的奋斗精神。
同样是在2008年，华为开始在全公司大力推广面向客户的“铁三角”作战单元，努力做厚客户界面，以客户经理、解决方案专家、交付专家组成的工作小组，准确并及时地捕捉和应对前方的挑战。老冀发现，华为内部还号召“让听得见炮声的人来决策”，来呼唤炮火，后方配备的先进设备、优质资源，应该在前线一发现目标和机会时就能及时发挥作用，提供有效的支持，而不是拥有资源的人来指挥战争、拥兵自重。
我们大家都知道，2008年之前的华为是非常集权的，机关总部拥有极大的决策权。为什么任正非这个时候却敢于放权了呢？如果你仔细研读2016年的华为年报，就能找到一些端倪：在介绍华为执行董事、CFO孟晚舟履历的时候，2016年报比2015年报增加了不少，而其他董事则都是原封不动。老冀特摘录了孟晚舟履历中增加的一小段文字：
“2007年起，她负责实施了与IBM合作的、长达八年的华为IFS（集成财经服务）变革。IFS变革，构建了数据系统，并在资源配置、运营效率、流程优化和内控建设等方面建立规则，使华为开启了精细化管理之路，成为华为持续成长基因之一。”
2008年的任正非为什么敢放权？很大原因就是孟晚舟主导实施了IFS，让华为走向了精细化管理之路，再加上此后实施的MTL（市场到线索）、LTC（线索到汇款）、ITR（问题到解决），华为真正打通了产品研发、供应链、财务、Marketing、销售、售后全流程，能够实现真正的数字化管理，当然也就敢放权了。
老冀认为，2008年的“第一次放权运动”极大地解放了华为的战斗力和华为人的积极性。2009年，华为顺势在全球发动了“三大战役”，分别是中国和印度为主的“亚洲战役”，侵占友商爱立信和诺基亚西门子基本盘的“北欧战役”，打破本土贸易保护壁垒的“美日战役”。最终，华为在中国、北欧等“战役”获得了大胜，一举扭转了“增收不增利”的状况：2009年，华为在销售收入仅仅增长19.1%的情况下，利润却暴涨了140.8%。
不过，这种高速增长只持续了两年的时间。到了2011年，华为又出现了销售收入增长缓慢（11.7%），净利润大幅度下滑52.9%的情况，这也是华为最近10年唯一的一次净利润下滑。
2011年华为的销售收入增长放缓，主要是市场原因：中国市场的3G建设渐入尾声，美国和日本虽然从2010年底开始大规模建设4G，但是由于贸易保护，华为却眼睁睁地与这两大市场失之交臂。
老冀认为，华为最近10年唯一的一次净利润下滑，恰恰是因为华为主动发起了“第二次放权运动”。如果说华为的“第一次放权运动”主要局限于代表处、地区部这个组织层面，“第二次放权运动”则放到了华为的最高管理层。
我们知道，从2004年开始，华为公司的最高日常决策机构是EMT（执行管理团队），还建立了轮值主席制度，由八位CMT成员轮流执政，每人半年。
到了2011年，华为从公司层面建立了完善的董事会制度，在董事会之下则由三位轮值CEO每人半年负责公司的日常管理。
老冀认为，“第二次放权运动”的关键是对业务部门做了分拆，分别成立了运营商、企业、消费者三大BG（业务集团），每个BG均设立了自己的EMT，能够更针对自己的业务特点，决策也有了更大的灵活性。
2011年华为的“第二次放权”之后，企业BG和消费者BG开始大肆扩张，当年华为一共新增了将近3万名员工，如果按照每名员工平均分摊50万元成本和费用来计算的话，光这一项就让华为增加了150亿元的成本和费用。
老冀认为，华为的“第二次放权运动”同样收到了很好的效果，虽然短期内带来了净利润的首次下滑，却为华为打开了运营商之外更广阔的天空，最终做到了“增收又增利”：华为的销售收入在经历了2011-2013年的三年低增长之后，从2014年开始又恢复了20%以上的高速增长；华为的净利润则在2012-2015年连续4年保持了30%以上的增长。
由此可见，华为的前两次放权运动都与公司的净利润率增长率的阶段性低点有关，华为通过放权解放了生产力，并为此后的持续发展奠定了良好的基础。
老冀发现，2016年的华为再次陷入“增收不增利”的状况，而这一次华为面临的挑战更大，那就是华为最擅长的“CT模式”遭遇了更开放、也更具侵略性的“IT模式”的强力挑战，而华为还没有完全准备好。
我们看到华为2016年年报中，运营商业务首次提出了“云核心网”和“软件”业务的概念（之前华为分别称其为“核心网”和“电信软件”），企业业务不再提“被集成”，消费者业务则要“进一步提升品牌，进军高端”，虽然提法各有千秋，不过实际目的都是为了提升业务的价值，获得更高的利润率。
不过，老冀认为，华为前两次放权运动释放的“管理红利”已经消耗得差不多了，如果华为希望再次摆脱“增收不增利”的窘境，这次必须放大招了：华为必须从资本层面开展“第三次放权运动”。
华为的运营商业务已经到了全面云化的阶段，此时的“放权”，其实就是将非核心业务分拆出去。那些华为没有竞争优势的产品线，那些云化之后即将消失的运维岗位，华为都有必要分拆或者精简，这也导致了华为的裁员。
老冀认为，华为企业业务和消费者业务的进一步“放权”，就是摆脱目前的半独立状况，引入外部资本并建立独立于华为母公司的董事会，按照独立公司来经营，并考虑单独上市。由此，华为的这两块新业务才能激发出更大的动能。
通过“第三次放权运动”，华为将更加伟大。
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