12月5日，柳传志在中国企业领袖年会上的发言，提到了多元化和科技创新之间的关系。
柳传志当时的原话是这么说的：“我们为什么要做非相关多元化呢？我们想要能够更好地支持自己的科技创新。杨元庆的队伍他们要往前发展的时候，要不断冒更大的风险，我们作为大股东到底是不是支持。2005年并购IBMPC的时候，股东层面发生了很大意见的分歧，绝大多数股东都是保守的，认为这种并购风险太大了，但是今天看来如果不并购的话，这个企业就会变成非常平庸的企业，但是并购了确实99%几乎就是死。如果当时没有今天其他的饭碗，2000年的基础，也不敢说坚决支持杨元庆，因为要活着要有吃饭的饭碗。有了新的饭碗后，才能有力支持他们突破，这是我们为什么要做非相关多元化。”在他看来，正是有了联想的“非相关多元化”，才能更好地支持科技创新。
那么，让我们回顾一下联想的“非相关多元化”是怎么一步步走过来的。大家都知道，联想最早起家的产品是汉卡，后来做PC代理积累经验，最后做PC品牌，并在中国市场上取得了领先地位。
而在这个惨烈的厮杀过程中，柳传志看到了IT产业巨大的不确定性——当年做PC的王安、AST、康柏等公司，要么垮了要么被收购，因此萌发了进军IT之外产业的想法。
从2000年开始，联想开始做风险投资，积累了经验之后又做天使投资和私募投资。如今，联想把这三种投资业务串在一起，形成一条完整的投资链，并统称为“财务投资”。像如今资本市场上叱咤风云的科大讯飞、中联重科等公司，都曾经是联想控股的财务投资项目。
在帮助这些被投资公司成长的过程中，联想控股的财务投资也赚了不少钱。不过，柳传志始终有种产业报国的情怀。从2005年开始，联想控股又启动了战略投资业务，开始培育新的实业增长点。他们以内需消费作为核心，通过投资等方式搭建起了金融服务、医疗服务、互联网及创新消费、现代农业及食品四大实业板块。如今，联想控股的战略投资也算是小有成就，像拜博口腔、神州租车、拉卡拉、佳沃集团都已经成为所在领域的领头羊。
由此，联想控股形成了“投资+实业”双轮驱动的发展战略，这种发展战略不仅切合中国的商业环境，也有效地分散了整体风险。我们从联想控股上半年的财报可以看到，其中财务投资贡献了21.51亿元的利润，而包括联想集团在内的战略投资则贡献了33.74亿元的利润。由此，联想控股早就不再只依靠IT这一条腿走路了。
再回到柳传志在中国企业领袖年会上的讲话。老冀认为，柳传志所说的“新的饭碗”，恰恰指的是联想控股非相关多元化之后产生的“新饭碗”，即财务投资和步入正向循环的IT之外的战略投资。
柳传志的意思，是他有了这些新业务，就有足够的能力支持杨元庆领导的联想集团寻求新的突破。从联想过去31年的发展历史来看，柳传志一直都非常支持杨元庆，支持联想集团的创新。当年正是他力排众议，任命少帅杨元庆主抓PC品牌，才有了今日的“PC之王”。再说手机业务，2008年联想集团遇到困难的时候，联想控股旗下的弘毅投资毅然接手其手机业务；而2009年联想集团再次需要手机业务的时候，弘毅又将其转回。2010年联想集团在国内市场率先推出安卓旗舰机“乐Phone”的时候，柳传志还亲自为其站台。最近几年，面对汹涌而至的移动互联网大潮，联想控股也多次组织专题研讨，为联想集团提供有针对性的建议。
况且，如今我们已经进入了互联网+的时代、跨界的时代。此时，联想控股投资的众多创新企业，恰恰能够为联想集团提供更多的创新动力。另一方面，联想控股通过财务投资积累的丰厚利润和现金，也能够为联想集团的新业务开拓提供有力的保障。
最后，联想内部一直都有“拐大弯”的战略，任何一次战略转型都会提前做好准备。要让老冀总结，联想还有种“跑马拉松”的韧性，做任何产业都不急于一时，而是通过不断的积累和改善，最终超越所有竞争对手，就像过去这些年联想在PC上做到的那样。
而对于杨元庆来说，他要做的就是在联想集团加快科技创新，不断推出让消费者惊叹的产品，无论这个产品是PC、平板还是手机。
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