腾讯似乎在近期要启动一次较大的组织架构调整，市场对此已有确定预期，腾讯云将成为这次调整的一个重点。这意味着腾讯未来战略中，向to B业务进行转型已成定局。但在这种市场预期之下，行业和媒体却出现了不少对此并不看好的意见，认为做to C业务起家的腾讯无法做好to B业务，腾讯云将在相关的市场、客户、推进等环节面临较大的市场挑战。这种观点所持的逻辑看似颇有道理，但这股看衰潮的出现却并非正常现象。
思维的惯性和辩证性
如果按传统产业发展逻辑来看，腾讯云确乎是从to C衍生而来的，但若按发展的眼光来思考，这个问题还需要辩证的看。
在传统产业环境中，用to B的思维去做云计算，做到现在也并没有把产业规模做到多大。之所以有越来越多在to C业务上占有优势的企业入局云计算，原因在于to C业务能够接触到大量的用户数据、用户运营经验、用户需求和用户体验，用从to C中获得的积累去发展to B的云计算，是一种前景光明的逆向发展思路。这不但能发展出更为好用，更符合需求的云服务，还能将云计算产业规模成倍扩大。这一点之前已有亚马逊的经验在先，从商业模式上来说是跑得通的。
腾讯云是从2010年才开始对外提供服务，2014年成立了腾讯云计算公司，但上云的历史还可以往前推好久。截至目前腾讯云已默默拿下了中国公有云市场10%的份额位居第二，而这也还仅仅是腾讯云的一小部分而已。
赛马机制的两面性
但是，腾讯的内部竞争机制在一定程度上让外界对云业务产生了误解。腾讯之前并没有将to B作为一个单独的发展单位，而是任由其散落在不同部门间竞争性发展，这样的做法最直接后果就是获得了较快的发展速度。但这也外人能难够很准确地将腾讯云的构成描述清楚，因为从外界看腾讯云只是腾讯SNG（社交网络事业群）旗下的一个业务部门。
传统观点普遍认为像云计算这种要有大量投入的to B业务，原本是不适合赛马机制来做的，因为有可能陷入重复建设和反复试错的怪圈中去。但在腾讯的企业文化驱使下，云业务先让各个业务线分头去做，之后再将赛马机制下胜出的那些单元整合成能力并对外输出。
这么做的好处也是显而易见的：产品上一定会有优势。试错本身并不是成本的浪费，而恰恰是一种合理的成本支出。而当腾讯云对外输出的能力越来越多，承担的输出功能越来越重之时，就不能按原来的那种组织和生产方式行事了，因为很多事情已发生变化。
个人认为，在目前组织架构下，腾讯云与其说是一个独立的业务部门，不如说是一个容纳内部创新的平台——来自不同平台的与云计算有关的创新集中到这里，腾讯云负责进行整合后加以输出。这里面当然会有整合与协调问题，赛马式发展在业务空白期是最有效的，可将竞争机制发挥到极致，以便实现从无到有，从弱到强的业务发展效果。
这么做确实存在着内在逻辑的合理性：如果技术能力分散在各个不同部门，当企业或政府需要整体解决方案时，一个项目所带动的部门和业务板块将非常多，这并不利于业务的开展和推进。腾讯原本分散的云服务如能有个统一的组织调度中心，其运作效率将大大提升。一些不合理的业务方向也会得到修正，资源和人力能够更有效地配置到主力方向上去，形成集中性的业务势能。云计算是技术密集型业务，提前进行业务布局并不具备太大优势，只要在技术上保持领先，就足以抵消低技术水平为基础的先发优势。
能力的输出
据相关统计数字显示，目前腾讯已基于192个业务场景提供了解决方案，领域涉及游戏、视频、金融、零售、电商、交通等行业，技术能力范围涉及计算机视觉、智能语音、自然语言处理等，这些都是长期在腾讯内部赛马机制下产生的，目前已到了整合起来共同发力的历史时期。
至于腾讯云已经输出的案例，在很多情况下都是不被外界知晓的：例如包括芒果TV、bilibili(B站)、58同城、大众点评…都是通过腾讯云的CDN为数以亿计的消费者提供各种互联网基础服务；与永辉超市合作开发的智慧零售，为数字化门店的人脸识别、支付、人货洞察、消费洞察等提供智能云服务，为企业经营降低成本提升效率。通过与中国银行等金融机构建立联合实验室，共同建设普惠金融、云上金融、智能金融和科技金融，并加强机器风控技术的研发与落地。在政务方面，腾讯云参与的数字广东、广东移动警务、北京大数据、智慧残联等落地项目，这些成果其实都是公开的。按传统思维来看，隔行如隔山，to C的腾讯跨界进入to B，应该是要经历层层艰难险阻才是，但事实是，腾讯云依据to C运营经验落地的to B产品，并不像有些人设想的那样遇到跨界问题，相反是给云计算产业带来了新的东西。
为什么我觉得这事情能成
包括我在内的很多人都深以为，不管是to C还是to B业务，发展到达一定程度后是可以触类旁通的。一个在C端市场拥有服务十几亿用户能力的企业，怎么可能不具备过硬的技术和产品？C端的很多场景稍微转化，其实就可以用来为企业和政府提供服务，因为服务的内在逻辑是相通的。传统云计算服务商并不是想不到这一点，而是接触不到那么多的用户，也接触不到那么多的用户场景。腾讯作为一个用户公司，能从C端方向向B端进军，这应该是优势而非劣势。
腾讯整个业务体系拥有20亿用户，海量用户常年从腾讯平台上来来去去，数百条C端的产品线，涉及方方面面的技术领域，高频的使用场景、用户足迹及大数据，足以使其成为一个创新温床。从这个创新温床中发展起来的久经考验的业务，可以集中起来谋求更大的发展，而在腾讯to C业务体系中更多的创新也应该可以源源不断地被输送出去。腾讯云只需在运营中辅之以创新机制，建设一个从前台到后台都统一的出口，对外输出能力和技术，就能做出与传统云计算服务商不同的，体验更好的云计算服务，这也是我觉得腾讯to B业务能成的关键所在。
当然，这一切都将会在腾讯组织架构调整之后得以实现，届时腾讯云的发展路线将会更加清晰，在即将到来的云计算大战中占有何种优势，将会越来越多地被外界感知到。“加装引擎”后腾讯云业务，也将迎来一个全新时代的到来。
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