采写／陈纪英
编辑/万天南
京东零售CEO徐雷喜欢踢足球，在球队中，他是前锋——那是冲锋一线的进攻之位。但好的前锋永远不会是个人英雄，即便球王梅西，孤掌也难救阿根廷。
今年618，占据主场的京东也想打场“进攻战”。
为此，“前锋”徐雷挑头，组了一个“足球队”，合纵快抖微知，连横线下门店、京东到家、万达广场等等。
当互联网巨头的业务犬牙交错，重叠面积越来越大，当竞争变得无处不在，当环顾四周敌人密集，组局结盟交朋友，就成了核心竞争力。
泛电商领域更是如此，拼多多与国美、腾讯，阿里与抖音、快手、携程、苏宁、小红书，美团与腾讯等等。
这场618“足球赛”到底怎么打？
AJP谁能成为快抖微老铁？
电商从来不止是流量之战，但电商从来离不开流量。
在电商之战的初期，AT双双入场，最终手握流量的腾讯出局，原因很简单。
第一，彼时，电商是完全的供方市场，不缺流量和用户——阿里在基础设施（信息流、支付流）建设上先发优势明显，才敢对其他平台说不，先是掐断百度搜索，接着关闸导流平台，彼时，只要货品全、送得到，价格低，就能卖得出。
当时，腾讯虽然手握流量，却忽视了对电商基础设施的建设。
第二，无论是现在的微信还是当初的腾讯，在流量变现时都极为谨慎，担心频繁推送打扰用户，而且，在流量的分配权重上，相比游戏等业务，电商并不占取优势。
可以作为例证的是，2012年，当时阿里电商已经一分为二，独立天猫，准备大干一场之时，腾讯在对电商业务引流上依然畏手畏脚，时任腾讯电商业务总监的吴海泉透露，“腾讯电商业务对整个集团的流量使用还停留在初级阶段，大部分的流量依然是通过广告方式获得”。
随着互联网、移动互联网红利逐渐到顶，电商基础设施（物流、支付）也成为了高度社会化、共享化、随取随用的落地能力，尤其是，在物流上，顺丰、京东综合能力优于四通一达，在支付端，微信支付已经登上榜首，电商之争的关键战役，又回归到了流量争夺上，而背后，是凭什么获取和转化流量。
一个最具说服力的案例，就是拼多多的崛起——作为后来者的拼多多，在物流能力、支付能力、供应商资源上，都曾一穷二白，却通过充分撬动微信流量，后来居上。
另一个数据则是，随着阿里、京东、拼多多的用户增长速度放缓，用户获客成本一路走高，获得新增量的逻辑就变得越来越清晰了：一，谁能联手快抖微，低成本、可持续、最大化获取外部流量，二，谁能在自己地盘上创造新流量——AJP集体搞直播，办晚会、赞助综艺节目，以及高举内容化大旗，目标无不在此，三，挖潜存量用户，提升单个用户消费力，对应的是消费升级、丰富品类、供给侧改革、C2M定制等等。
对于获客成本，《深燃》去年11月曾经做过测算，在微信生态的漫灌下，拼多多和京东的获客成本相对较低，都在200元左右，阿里则超过1000元——当然，阿里业务多元，上述成本是综合获客成本，其单个客户收益也更高。
而在微信流量争夺战中，占据C位的是京东。2019年5月，京东与腾讯续签了为期三年的战略合作协议，根据协议，腾讯将继续在其微信平台为京东提供位置突出的一级和二级入口，为京东带来流量支持。
也就是说，微信端的 " 购物 " 入口将会在接下来的三年中依旧保持向京东跳转，为京东零售进行导流，目前京东旗下的特价购物平台京喜，就是期望在下沉市场开疆拓土。
就目前数据来看，这部棋算是下对了，对于下沉市场，京东虽迟而到。徐雷前几日透露，2021Q1季度，下沉市场是京东新用户增长的主要来源，贡献率首次达到了81%；过去一年，京东活跃购买用户净增了1.12亿。
在微信流量生态上，阿里难有机会分羹。
因此，能够争夺的只有快手和抖音流量，阿里也与双方先后签订协议。
但上述协议并不稳固——在直播电商上，三者再次狭路相逢。2020年全年，淘宝直播GMV超过人民币4000亿元。与此同时，据《晚点LatePost》报道，抖音电商2020年全年GMV超过5000亿元，快手则是近4000亿元。而且，因为快手、抖音的内容电商直接导向了某个店铺或者商品，而非阿里平台，与百度搜索的逻辑如出一辙，其实也在冲击阿里对公域领域的流量分配权。
不仅如此，快手和抖音都不会甘于仅仅作为引流方，必然希望发展自有电商生态——2021年，抖音将电商业务全年GMV的目标锁定在了1万亿，其中自有电商接近4000亿，份额进一步提升。
阿里方面也不否认双方的竞争，阿巴巴集团副总裁、天猫事业群副总裁吹雪前日表示，快抖与阿里的竞争“是一个常态”。
而在上述玩家中，快手作为腾讯系玩家，与京东显然更为亲近。去年618大战前夕，2020年5月27日，京东与快手宣布战略合作，首次实现了“不跳转购物”方式；又一年618即将开始，今年打响第一枪的是一则京东与抖音电商合作升级的消息。
据媒体报道，抖音将为京东开辟单独运营位，打造京东618专场，这场合作并非“临时起意”，而是常态化合作。京东将开设官方抖音蓝V店，未来全量京东商品将接入该抖音小店以及全抖音平台小店，用户通过抖音购买京东商品将无需跳转，双方目标指向200亿GMV。
快抖与京东的双双联手，其实是水到渠成——快抖与京东业态的互补性更强、冲突性较弱，其次，京东在物流履约能力上也更上一筹，抖快与京东合作条款中，都明确用户抖快购物享受京东提供的物流和售后。
尤其是京东和快抖，在品类上也有较大互补性。快手在五环外的汹涌流量，于早先主战场在一二线的京东，补充性很强，此外，京东的品质行货，也有快手老铁直播间的农特土产等形成了产品互补。
而京东和抖音的互补性则在于，抖音女性用户占比高，2020年占比近6成，在自营直播带货上也偏向美妆、服装等，而京东男性用户占比近六成，过去美妆和服装品类是相对较弱品类，因此双方在电商优势品类上也有偏差，互补性也很强，直接竞争相对较弱。
回到618之战，京东仅仅守住主场是不够的，与快抖微以及知乎等内容、流量平台结盟，达成“流量漫灌+电商服务”的互惠，才是最优选项。
痴迷足球的徐雷，这次组了支“足球队”，京东打前锋，快抖微知助攻，超300万家线下店坐镇中场，这就是所谓的“去全天下卖货”。
线上护大盘，线下拉增量
电商平台的另一新增量，则是线下线上结合的即时、近场零售。
每日优鲜创始人徐正曾经做过推演，在总计40万亿的社会零售总额中，社区商业零售总额占比大概有20万亿，随买随到的即时零售将成为其中的主流业态，AJP集体加码的生鲜电商等，其实都瞄准了这一万亿级别的超级赛道。
其中，28.8%的用户希望在30min-1h收到商品，16.7%的用户希望能够在30min内收到商品。
另据Kantar预计，2021年到家业务将接近2万亿规模，占O2O整体市场规模的64%——半小时达、一小时达已经成为了标配。易观报告则显示，今年3月，生鲜到家的月活用户环比增速高达21.9%。
京东集团副总裁凌晨凯则发现，希望半小时送达的“心急党”不止80后已婚职场宝妈，还包括中老年、男性、下沉用户等，用户结构更加多元化，向全客群拓展。
即时零售的核心变量其实有三个，一是送什么货。
在品类上，全渠道正在从食品饮料、生鲜、家庭清洁、个人护理等快消品核心品类，向全品类拓展。
为此，美团、饿了么从送餐到送一切。
京东也水到渠成，借助在3C电子领域的优势，目前，手机成为了京东到家平台销售额增长速度最快的品类，上线手机门店数已超6000家，今年4.15大促期间，Apple等品牌同比均有7倍以上增长。在美妆领域，京东到家已上线超3400家美妆线下门店；在服饰领域，已覆盖超700家短时效门店。
今年京东618联动的超300万家线下实体门店，就包含全国范围内的药店、便利店、鲜花店、汽修店等多种线下中小商家。
第二是送谁的货。
原本事必躬亲、自营起家的京东偏向了开放，要“卖全天下的货”。
其全渠道货源包含三个层次：
包含京东自有业态，京东七鲜、京东家店专卖店、京东便利、家电超体店、京车会、名酒汇、京东之家、京东大药房、京东美妆专区等。
外部渠道也可以粗略分为两类，第一类由京东到家搭桥，帮助线下渠道参与京东618。
据京东到家3C家电业务部总经理牟广森透露，目前，京东到家覆盖数码3C、服饰、美妆、家居等行业，平台活跃门店数已超10万家，业务半径覆盖全国约1400个县区市，与超40000家门店使用打通会员系统。
京东对于到家业务如此看重，其一是看重规模够大，艾瑞报告预测，中国超市生鲜O2O的规模今年有望超过1400亿，到2023年，有望达到5000亿元；其次，则是相比正在探索商业模式的社区团购，生鲜到家的盈利模式相对清晰。
撬动外部线下渠道的另一杠杆，则是京东2019年上线的物竞天择项目。
这个项目的本质，是京东在物流配送的最后一公里，构建一个满足一小时即时消费需求的社会化大协同的配送网络，而“上网”的社区店、水站、商超、便利店等网点，变成了与京东电商无缝衔接的前置仓，相比自建前置仓，其优势在于速度快、规模广，可以对比的是，叮咚买菜的自建前置仓规模不过千家，覆盖城市也仅仅20多个。
而物竞天择项目上线不到一年，根据京东去年8月公布的成绩单，已接入超过100万家线下门店，覆盖超过1700万个商品，配送范围辐射216座城市，在160多个城市打造了2万个“1小时生活圈”，最快15分钟的到家。
第三，如何分权分利？
线下渠道过去曾视电商为敌，把后者视为抢食的入侵者，如何化敌为友？
徐雷的选择是“更多地采用赋能的方式，而不是流量收割的方式，共同去打造一个新的、满足用户体验需求和品牌商需求的生意模式。”
以物竞天择项目为例，雀巢(中国)电商销售总经理虞娟曾在2019年告诉《财经故事荟》，一要订单增量，二要成本降低，三要数据回流。
目前，大部分线下门店的送货服务都没有饱和利用，而冗余的服务能力，可以满足京东自“上”而“下”引流而来的新增订单，由此，在房租成本、人力成本等固定成本不变的前提下，营收和利润都有望明显提升。
其次，则是成本降低，比如雀巢所在的箱装水饮是个竞争极为惨烈的市场，利润薄如白刃，其成本构成中，物流成本占大概占比五到八成。
在物竞天择的模式下，假如品牌商没有搭建最后一公里的配送网络，由品牌商直接发货到自有站点、线下店，然后京东上门取货，完成配送；第二种情况下，假如品牌搭建了密集的配送团队，就由这些站点直接送货给消费者。
其三则是数据。过去线下门店卖货送货，只有单向的物流传递，缺乏数据的双向回流，上线“物竞天择”后，用户的数据链路彻底打通，品牌可以“心中有数”。
所以，徐雷有底气说，“京东所具有的更加完备的供应链和履约能力，我们能够帮品牌商在复杂的、多场景的渠道经营好新的流量场，线下的传统零售也非常欢迎京东。”
全渠道风口之下，今年的618大战中，电商平台在线上要护住大盘，在线下则是谋求新增量，将是主基调。
因此，今年的618大战，绝不仅仅是电商行业的内部战役，而是互联网头部平台集体参与的一场超级大战。
归根结底，互联网没有YYDS（永远的神），也没有绝对核心的铁王座，盟友（用户、伙伴、生态）越多，安全边际越高，拒绝结盟的铁幕绝不是盔甲，而是软肋。
用兵之术在於战胜，用兵之道在於结盟，这场电商大战，能打胜战的不是“前锋”徐雷，而是“618球队”。
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