这个春节大家过的都有点揪心,疫情发生以来,全社会几乎处于“静止”的状态,整个中国似乎踩了一次急刹车,经济受到了很大影响,尤其是中小企业面临很多困难,所以我今天就中小企业如何自救分享一些我的看法,希望能够给大家提供一些帮助。
一、先给大家分享几个鼓舞人心的小故事:
故事一:
2003年非典,当时的中关村电脑城一片萧条,来买东西的人寥寥无几,各个商家都很悲观,当时一个年轻的小老板就想,能不能在互联网上卖东西?这个年轻人最开始是在BBS上卖光盘、卖设备,当时没有快递,他们就自己上门配送,没有货就去别的店去找。后来非典结束后,这个年轻的小伙子在网上卖东西的方式逐渐得到大家认可,并且发展壮大,就是后来的京东。
案例二
2003年的非典,也让整个旅游行业崩溃了,飞机上几乎空无一人。当时携程已经成立5年,成长为中国最大的酒店分销商和机票代理商,并且实现了盈利,可是非典的爆发让携程的营业额剧降。
当时,携程上下都很悲观,甚至想卖掉公司。但梁建章态度很坚决,他预计非典在2-3个月就会过去,而且非典过后旅游业一定会迎来报复性的反弹。因此在非典期间,携程坚持不裁员,通过降低运营成本,开拓新业务来提升现金流,并且利用这段时间完善了企业的规章制度,梳理和改进了业务流程。因此,在非典结束后的7-9个月,携程的订单就迎来了爆发性的增长,并且在当年下半年,携程就实现了上市。
这些我们今天耳熟能详的商业精英,当年在应对疫情时的操作堪称经典。但这些企业在当时的业务也都受到了很大影响,面对疫情也都很无助,但他们以此为契机,修炼了企业的内功,开拓了新的商业模式。
今天的分享主要有三个核心目的,一是给大家打气;二是告诉大家可以做一些力所能及的补救措施;三是让大家以此为契机,未雨绸缪,开拓新的商业模式,推动企业战略升级。
二、从这几个故事中,我们可以总结出企业在疫情中自救的四条重要思路:
把员工健康放在首位
如何活下来
如何转危为机
如何从用户消费习惯上抓住需求创造新商机
第一条:把员工健康放在第一位
为什么一定要将员工健康永远放在第一位?我认为无论任何时候,企业第一步要做到就是要发挥企业家精神,“发挥企业家精神”不是让你先要如何去外部做公益和承担,而是要先对员工负责。员工永远是企业的第一生产力,企业价值都是员工一起努力创造出来的。切不可因为企业的生死存亡问题而忽略掉对员工健康的关心。首先尽量远程办公;其次要注重与员工的沟通,关心员工的身体状况和面临的困难,最后还可以用发内部信的方式,及时阐明公司的安排计划和要求。这样让员工在疫情面前既有危机感,又能感受到来自企业的关爱。
另外,从政策上来说,千万不要违背相关规定去裁员。同时,在疫情没有结束之前,政府也有要求做好公司及员工的防护措施,要备好相关口罩、酒精等物资,提高员工防护意识,不要让公司出现感染情况,因为一旦有员工感染,企业将遭受更大损失。
第二条,如何活下来,你需要“先死后生”的魄力。
在思考企业“如何活下来”以前,企业家保持一个乐观平和的心态非常重要,去年我去印度,当地一位心灵大学的老师和我们说,不论在任何时候,我们都要有一个好的心态,同一件事情,不同的心理状态所产生的结果完全不同。尤其在困难面前,平和冷静是让坏事变好事的前提。
回到“如何活下来”这个主题,这次疫情对不同行业的影响不一样,不同行业,不同规模的公司,应对措施也不一样。所以企业要根据自身的行业特点来制定应对措施。根据疫情影响的大小企业大体可以分为3类:
1、以互联网为代表的轻资产企业,这类企业不需要线下生产,员工只需要一台电脑就可以工作,疫情对这样的企业影响不太大,员工可以选择在家办公。
2、以线下服务为主的企业,比如餐饮、门店等等。这类企业目前影响比较大,很多地方不允许开业,尤其是那些过去完全依靠线下流量的企业,营业额基本归0。这类企业在今后可以尝试做一些转型升级,让流量来源多元化,让自己的服务形式多元化,不仅仅局限于线下。(比如喜茶,很多人的印象都是线下的门店很火,排很长的队。但喜茶的线上服务很早就开始做了,平时很多人为了不排队,就采用网上预订的方式,因此喜茶的用户也已经习惯了网上预订的方式,而且喜茶通过这种方式,把客户留存了下来。)
3、以工厂为代表的制造业,这类企业目前影响也很大,因为很多工人无法返城,人员不能聚集,导致无法开工。即使是像富士康这样的企业也很难复工,导致苹果的订单不得不推迟。这类企业现在需要思考和改进的是,如何在企业中更多的应用互联网化的管理方式,以及智能化的生产线,从而减少人员对于生产的影响。
但不论是什么类型的企业,目前最重要的是保证自己的现金流。如果你的现金流充足,也许能够平稳的度过危机,但其实就像西贝这样大型的餐饮企业,现金流也不足以支撑3个月。更不要说很多中小企业,都是踩着盈亏平衡线活着的,这个月的收入要用来发下个月的工资,严重依赖现金流。现在受疫情影响,很多行业特别是服务行业,几乎全面停工。没有了收入,但是成本却没有减少,店铺租金依然要交,员工工资依然要发,设备折损依然要承担。这个时候,如果手上没有足够的现金流,承担不了这段时间的亏损,那就非常危险了。
如果很不幸,你的企业正好满足了以下这两个条件:
1.现金流不够支撑度过疫情期且很难在短期内产生新的正向现金流
2原有商业模式容易被新的用户消费习惯所带来的商业模式替代。
那你就千万不要硬撑,你需要 “先死后生”的魄力。该宣布破产就破产,该砍业务线就砍业务线。因为撑到最后你很可能走向倒闭这一条路,损失反倒更大。“沉没成本”这个理论大家都知道。不要因为之前投入的已经很多,就不舍得,及时止损,也是聪明的选择。
说到这里,有朋友就会问了,为什么西贝就能通过借贷就能化解危机?为什么我就不能通过借贷化解危机呢?为什么我就一定要先死后生呢?在这里我要特别强调的是,西贝一是借到了钱,二是西贝一旦过了疫情就能产生正常的现金流,这也是为什么它能拿到贷款的重要原因,但如果你连贷款都拿不到,你还要找其他股东或自己更大投入资金,继续烧钱,那就真的是你在带着坚挺的创业情怀“死撑”。
其次,到底我们该如何判断现有的业务模式是否会被新的消费习惯颠覆呢?
举个例子,基于疫情人传人的特点,我们首先要思考,你的“在外场景”主营业务模式是否会被“在家场景”替代。
疫情造成了教育、零售、游乐等大量线下服务业态的冲击,同时也逼迫大家思考,在线下没有办法与用户面对面实现接触时,服务产品化比产品服务化更重要,自己产品真正的核心竞争力在哪里。线下机构提供的服务除了在机构场景的,还有没有在家场景的。比如线下火锅店在家场景就成了外卖小火锅,健身房服务在家场景就迎来了家用健身器材c端产品的爆发期,线下亲子教育在家场景的替代产品就是在线课堂等等。
再比如,你可以想想,你的“人工化”主营业务是否会被“智能化/机器化”替代。
本次疫情同样会加速机器化在企业业务流程中的比例,包括物联网、人工智能、VR/AR、无人系统等技术,服务行业最大的行业瓶颈是规模不经济,边际成本随着人员不断增加而逐步升高,决策分配环节的智能化,服务交付环节的机器化可以有效避免人员的参与和干预,用软件和机器去替代原来需要人工作的场景和环节,从而实现规模经济。
如果你的企业还停留在拼“人工”的时代,没有智能设备或者智能化解决方案,人工成本高,你也面临被新模式颠覆的风险。比如超市,别人都用上了人脸识别的支付设备替代收银员或者完全无人化超市,那你就要把这次疫情视为你重新拥抱智能的好机会。
当我们清楚的意识到我们必须“先死后生”,那我们到底该如何减少损失?我有三个建议。
断尾求生
以牺牲局部业务为代价,保留主干业务。
留住核心团队
处理原则:首先企业的员工只进不出,控制人员开支,留住核心骨干;其次,能够与企业共患难的高管们尝试降低工资,共渡难关;最后实在无力承担薪酬压力的员工暂时离开公司也要做好沟通及安抚,以便在未来需要招兵买马时可以及时回归。
3)盘活核心资源
牺牲局部业务、保留核心团队后,你的目标就是要将固有的广泛资源中占比较重的核心资源进行整合,比如供应链关系,客户等等,做好维护和新业务转移。
第三条:企业如何转危为机
“危”中有“机”,疫情既是一次“危”,也是一次“机”,2003年的非典疫情催化了互联网行业的爆发式发展;这一次的疫情,对于整体经济形态而言也是一次转型升级的机遇,对于“想要活得更好的”企业而言更是一次转型突破的机会。
在确认现有业务模式可以转型的前提下,疫情期间可以做的事情有哪些呢?
首先,开源节流
这一点我就不多说了,大家都懂,减少一切不必要的开支,竭尽所能增加现金流 。
比如,在节流方面,根据德勤最新针对疫情的人力资源政策调查结果,82%的企业认为当下最重要的员工管理是提供“弹性工作”。为此德勤建议企业根据自身灵活的上班制度,利用技术手段实现非现场工作方式。弹性工作或远程协作,既能避免疫情警报解除的风险,也能一定程度上降低企业成本,因为口罩真的很贵。
其次,因地制宜产品优化,核心竞争力升级
疫情期间,市场环境发生着变化,企业要根据环境的变化,结合自身的资源和实力进行产品和服务的优化,在有限的资源中,不断提升自己的核心竞争力。
比如,针对疫情,美团、饿了么两大外卖平台相继发布了具体应急措施,在疫情期间不断优化核心竞争力。如,美团紧急推出“无接触配送”,无论是骑手在商家取餐,还是骑手为顾客送餐,都实现无接触配送。
再比如,很多火锅店,像我同学是成都大龙燚火锅的老板,他们闭店后保留了外卖业务,推出“火锅外卖送到家”的服务。除了常规的消毒、外卖员测量体温、佩戴口罩等措施,还提供 “外卖安心卡”,卡片贴在外卖包装上,详细记载了菜品制作人、配菜员和送餐员的姓名和身体状况,通过这样贴心的服务,也进一步提升了用户心中的品牌美誉度。
措施三,企业还可以进行战略目标优化,完成组织架构顶层设计
作为企业家或是创业者,平时工作很忙,这次疫情期间很多业务不能正常开展,也给了大家静下来系统思考的时间。要充分利用这段时间,完成企业的系统思考和顶层设计。我们看到很多企业都采取了在线办公、降薪裁员、在线开店这些常规做法,但这是远远不够的。公司管理层要利用这段时间提升管理和学习能力,通过多次思想碰撞的交锋,制定好公司疫情后的战略目标及发展规划,调整组织架构,与管理团队对目标达成共识。
因为这次疫情会淘汰一批抗风险能力较弱的企业,疫情过后行业会出现向头部集中的趋势。因此对于一些有战略眼光的企业家来说,也是难得的战略窗口期,可以利用这段时间对企业进行蓄势升级。
措施四,梳理优化公司的各项流程制度。
对于很多创业公司来讲,平时都是快速迭代,小步快跑,容易忽视公司的制度建设,人才培养。
因此要利用这段时间, 公司管理层要在一起对各种制度、流程、规则进行梳理和优化,提炼出最优的管理制度和流程体系。通过梳理客户资源,构建分层分类的客户资源管理系统,与重点客户进行沟通,梳理客户需求与痛点,提升产品与服务质量。
同时,公司还可以展开线上学习课堂,引进外部优秀课程,开设员工技能培训课程,让企业的核心骨干,优秀员工,在线分享工作经验和心得,全方位提升员工能力。
措施五,推进企业智能化数字化转型升级
疫情期间,很多工厂没法开工,线下门店无法开业,企业无法运转,很多商业模式一下就完全停滞了。但也有一些商业形态,比如电商、生鲜O2O、互联网公司受疫情的影响比较小,甚至像生鲜O2O最近非常火。
这也给很多企业提了一个醒,要加快实现业务的互联网化、智能化、数字化。无论你是企业、工厂、渠道商还是门店,要基于互联网、AI等新技术创新商业模式,这样才能在未来的商业市场中占据优势。
2003年非典之后开启了消费互联网时代,我们相信2020年新冠疫情之后将加速产业互联网时代。
措施六,用户情感建设
除了“雪中送炭”的慰问方式,很需要在服务中加强与用户的连接,做好用户的情感建设,维护好用户,也是老带新的基础。
最后,和大家谈谈:如何从用户消费习惯上抓住需求创造新商机
说到这里,我先给大家举个例子。大家应该都熟悉今日头条,我们来看看他们这一次做了什么。首先,他们借机开发了“飞书”,一款线上协调办公的工具,并且在头条的5万名员工中开始使用,所以头条最近在疫情期间的办公效率不仅没有下降,反而有所上升。相信未来这款软件将成为“钉钉”的有力竞争者。
除了办公软件,头条还在第一时间,联系了《囧妈》的出品方欢喜传媒,在大年初一史无前例的在抖音免费播放《囧妈》,这是电影业的头一次,虽然我觉得这并不能撼动线下影院的商业模式,但这个方式还是给了行业很大的震动,并且开拓了一种新的商业模式。此外,头条还成立了“字节跳动义务人道救助基金”等等一系列动作。所以我们可以看到张一鸣惊人的商业洞察力,他总是能在大家惊慌失措的时候,发现新商机,给行业带来大变革,所以他的成功绝非偶然。
但我认为,张一鸣最大的成功之处就是他对用户消费习惯趋势的洞察力。那么,回到这次疫情,我们来看看,用户变化的消费习惯所带来的新的商业机会到底在哪里?
我认为最大的机会是家庭消费场景的再升级。
比如:
在线医疗:以前大家觉得网上医生不靠谱,但这一次很多人无法去医院,而且网上医疗是完全具备现实可行性的,相信经过此次疫情,在线医疗行业或许会迎来变革和快速增长。
健康产业:经过这一次疫情,相信很多人也都意识到了健康的意义,因此未来的健康产业应该会迎来一个快速的增长,不仅仅是老年人的,年轻人也会越来越重视自己的健康问题,比如线上咨询,心理疏导等等。
保险行业:遇到危难的时候,大家更能明白保险的意义,比如医疗保险,相信会有更多的玩家参与进来。
社区互联网:虽然我们的互联网已经很发达,但这一次我们发现,互联网还没有深入到社区,还属于空白。比如这次很多小区封闭式管理,居民出入以及健康情况都需要登记,但采用的方式却依然是最传统的纸质检查登记表,不同小区,不同城市数据不能打通,不能实现数字化管理,也不能共享数据,导致数据的反复收集记录。
除此之外,像智能家居,小家电,社区新零售,在线教育等等,也都能迎来爆发的机会。
如果你的公司与这些领域相关,可以试着去抓住这些机会。
总之,这次疫情对于企业来讲,是一次大考,机会是留给有准备的人的,在这种危机时刻,只要具备了抵抗和处理危机的能力,以及前瞻性的战略眼光,就能成为行业领袖。
相信我们不仅可以活下来,而目还可以活得更好。
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