2020年1月13日，在2020洋码头跨境电商全球买手峰会上，洋码头创始人兼CEO曾碧波“突然”宣布：洋码头破局寒冬，实现全年盈利880万元人民币，同时完成D轮数亿元融资，投资方为新浪微博。
距离2017年10月洋码头C轮融资，过去已有两年有余，这段时间堪称洋码头的“艰难时刻”。宣布融资消息后，《中国经营报》记者第一时间采访了曾碧波，作为国内第一拨做跨境电商的“老人”，曾碧波坦率谈及过去两年的流量焦虑，洋码头的反复试错;以及阿里收购考拉，拼多多入局，跨境电商正在迎来的格局变动。
《中国经营报》：洋码头距离2017年C轮融资已经过去两年多，为什么此时宣布盈利和D轮融资?这笔钱怎么花?
曾碧波：这笔钱的意义更多是提振信心，给公司自身、投资人，也给行业信心。新浪微博的钱，会用来投放广告、做品牌、做营销做服务，包括鉴定服务规模化，整个上游商家开发招商，肯定要用到钱。商家资金周转效率要填进去，出海和国际化战略也会用到点钱。
《中国经营报》：谈到融资你感叹“终于抱上大腿了”?为什么和新浪微博走到一起?
曾碧波：和新浪微博谈是很快的，大概“黑五”前，2019年九十月份他们也在寻求电商试错，流量变现需要电商。此前我们和新浪微博也合作了很长时间，整个过程就非常快。从投我们的项目经理到曹国伟，都是洋码头的深度用户，沟通成本很低，是一个机缘。
这次更多是实打实的财务合作，是新浪“潮汐计划”的一部分，也有一点战略探索。这次投资是有上市意图的，是希望有资本溢价。 接下来，在营销端和微博的业态要合作，比较直接一点是流量合作和红人合作，微博业态里面的一些电商体系还不是很成熟，需要帮他们一起复盘。
《中国经营报》：此前你们谈过BAT，也包括拼多多?为什么没有谈成?
曾碧波：有的看不上我们，有的看不懂我们。洋码头的模式和他们之间还是有一些不太融洽的。微博是合作过三年，很清楚，一拍即合。他们需要我，我也需要他们，他们能投我是因为我盈利了，把流量给我能变现，而不是烧他的钱。
我和黄峥也聊过。我个人感觉拼多多可能自己做的欲望更强一点，创始人年纪轻，年轻力壮。
《中国经营报》：怎么看拼多多也在切入这块市场?
曾碧波：用补贴的模式来做，带动的用户认知就是补贴，对我们美妆类目一些标品类目有冲击，但还好。我们抗这种冲击已经无数波了，我们也一直这样做。
拼多多进来，对这个市场有好处，拼多多的用户和淘宝用户之间也不是百分之百重合，会带动更多的市场起来。我们反倒在拼多多的一些业务上能学到点东西，和国内进口商家整合上做的比我们好，拼多多快消类目做的很好，我们就和他们学。中国电商死了很多公司，没有一家是因为竞争死的，因为市场足够大。
《中国经营报》：传言过去两年，洋码头一直在苦苦支撑，中间最痛苦的经历是什么?
曾碧波：2017年、2018年都不好过，很多事情不是靠钱就能解决的。增长不如人意，市场流量获取没有路径。
举个例子，2016年新流量大概60%—70%以上是来自苹果APPStore，七成以上用户是iOS，2017年改算法了，没流量来源了。我只能做今日头条，成本很贵，只能往窟窿里面填。
我们在微信也有两波试错，一是找微信公众号合作，转化并不理想，不是公众号不好，主要用户跳转意愿不高;2018年我们做了小程序的社交裂变，小程序是工具，真的不是流量，没有流量来源，用户一旦慢慢流失，做的再好也会有用户离开你。新的消费场景跑出来把你忘了也很正常。新流量没来源，老用户正在流失，确实很糟糕。
《中国经营报》：做对了什么熬到了现在?
曾碧波：有两件事情做对了，2017年做视频直播，直播间消费客单价高，卖家交易壁垒高，用户转化率特别好。用户在直播间停留时间特别长，用户不那么容易流失，做直播可以实现存量流量的最大化价值。
2018年流量跌了一半，“黑五”前逼得没办法了，做了抖音。从抖音里面做信息流小视频广告，确确实实是抖音的短视频流量帮助洋码头走出了流量瓶颈。中国的移动端创新太伟大了，在中国不要愁没饭吃，可能当下没饭吃，肯定有一些死角没看到，有盲区。流量一定有，需要找到有效路径。
《中国经营报》：2019年洋码头还切入了社交电商，最后怎么没声音了。
曾碧波：2019年做了试错，项目被我停掉了。价值闭环没形成，社交电商的基本模式是两种，一种卖货一种拉人，产生更高增长的都是拉人，洋码头的基因是一帮卖货的人特别懂货，买手选品能力很强，卖货能力很强。其他社交电商登高一呼的能力，我们真的是不具备的。说到底是基因的关系，洋码头的基因不太擅长做社交基于人与人关系的玩法。做了4个月，果断止损，不擅长的事情不做了。
《中国经营报》：阿里收购网易考拉以后，占据了跨境电商5成以上的市场份额，怎么看市场格局变化?
曾碧波：考拉被收购，我认为是海淘进入中场强调效率，在价值变现过程当中，选择高速成长不计得失的选择带来的必然结果。
大概2017年、2018年初，已经感觉这个事情不太乐观，仓库库存太多了，库存管理效率差肯定会出问题。京东、聚美烧钱做扩张的时候后端能力是很强的，当时京东的库存周转效率基本上是20天以内，这是很好的。
《中国经营报》:市场份额如此集中，接下来的机会在哪儿?洋码头怎么做差异化竞争?
曾碧波：行业刚进入下半场，海外消费仅购物就是2000亿美元的市场，进口消费是另外一个2000亿美金的市场。海关总署的数据，天猫、考拉、京东几家接近1000亿元，其中天猫国际和考拉占了40%—50%，还有接近千亿的需求没有得到很好的满足。另一个增长点，中国的城镇化和信息化带来了全民数字化，还有三亿多的城镇青年。这个市场远没有饱和，只是竞争对手太多了。
作为独立跨境电商，洋码头差异化的平台运营模式，是轻备货、轻库存，重运营和效率。上游拥有8万买手商家，覆盖全球83个国家，每日可供购买的商品达百万件。其次，多元化以及大量个性化的非标商品，洋码头日常平均客单价超过400元，直播间的客单价高达1500元以上。模式轻，人效高，流量转化率高，洋码头有很强的盈利能力。
今年也会发力线下，计划三年内在100个城市做一千家店。线下是解决用户信任，解决用户对你做品牌认知的更好的入口，所以说我认为线下零售不是销售中心，是服务中心、营销中心和流量入口。线下不打算像Costo一样，花很多钱，线下的商业闭环很难形成，会更多打造一些标杆，赋能更多的小店主，线下加盟商来做，帮他们提高交易效率。
免责声明：本网站内容主要来自原创、合作伙伴供稿和第三方自媒体作者投稿，凡在本网站出现的信息，均仅供参考。本网站将尽力确保所提供信息的准确性及可靠性，但不保证有关资料的准确性及可靠性，读者在使用前请进一步核实，并对任何自主决定的行为负责。本网站对有关资料所引致的错误、不确或遗漏，概不负任何法律责任。任何单位或个人认为本网站中的网页或链接内容可能涉嫌侵犯其知识产权或存在不实内容时，应及时向本网站提出书面权利通知或不实情况说明，并提供身份证明、权属证明及详细侵权或不实情况证明。本网站在收到上述法律文件后，将会依法尽快联系相关文章源头核实，沟通删除相关内容或断开相关链接。
