作为企业管理者，你花了多少时间在人才管理上?哪些“人”的问题给你的工作带来了困扰?规划、盘点、配置、发展，你对“理才”有怎样的认知?你更信“拿来主义”，还是人才经营的“自力更生”?
人才管理是什么?从定义来说，人才管理是对影响人才发挥作用的内在因素和外在因素进行计划、组织、协调和控制的一系列活动。从目标和结果上来说，人才管理是能够在合适的时间，把合适的人放到合适的位置。为了实现这样的健康、持续和高效的人才供给，需要的是扎实的“理才”过程，是人才规划、人才评价、人才配置和人才发展的具体工作，要尊重规律，循序渐进。
不同行业、不同性质、不同规模的企业，认识有差异，行动有先后，感受也会有很大的不同。然而企业经营者共同的感叹是：制约企业发展的最大问题就是缺人。
“缺人”，既有绝对数量的捉襟见肘，更有人才质量难以逾越的鸿沟，还有人才结构与业务不匹配的掣肘、浪费和被动。人才供需的矛盾是绝对的，人才供需的平衡是相对的。打造这种相对的平衡，就是人才管理工作的重要目标。
人才盖层与人才断层，国企改革中的现实问题
截至2019年，尽管已有48家央企入围世界500强，但在盈利能力、创新能力、体制机制等方面，其与跨国公司的差距仍然很大。面对日趋激烈的人才竞争，央企、国企普遍加大了人才管理力度，但也要看到，无论在人才观念，还是在人才使用和发展的体制环境方面，与国内外优势企业相比还存在较大差距，人才素质和人才结构也不能很好地适应“做强做大”的要求。
由于历史原因，“60后”乘着改革开放的春风，担当重任、经历多岗位磨炼，快速成长并成为企业高管层，但受制于人才管理尚未形成系统体系，造成后续人才上升空间受到限制，出现了人才“盖层”与“断层”并存的结构性问题。劳动、人事、分配三项制度改革仍在深水区进行，历史遗留问题与潜在矛盾、风险不易化解，企业经营机制发展滞后以及受到社会就业、再就业压力的制约，一方面，企业急需的战略、领军、创新型高端人才吸引不进来，需要留住的人才留不住。另一方面，需要淘汰的人员不能及时淘汰，人才队伍活力不足，造成人才短缺与人员冗余并存的结构性问题。如果不能解决这些人才发展中的重点难点问题，不仅阻碍央企、国企的成功转型，甚至还会影响国家主体经济的发展。
数量不足、质量堪忧，企业扩张中的普遍问题
与此同时，经济发展的另一支重要支撑力量—民营企业，也出现了许多人才管理问题。虽然民营企业拥有央企、国企难以具备的灵活选人用人机制，但缺乏稳定性、系统性、预见性，因此也易出现因人而变、管理随意、仅凭个人好恶的问题，重外轻内、识人不足、用人不当的现象也层出不穷，人才队伍出现数量不足与质量堪忧并存的问题。
为了解决这些问题，民企更乐于模仿成功的民企，出现了纷纷学华为、学阿里巴巴、学腾讯的现象，但对其作用机制探究不深，没有结合自身企业及所处市场的特点，往往出现生搬硬套甚至邯郸学步的现象，并未达到他们预期的“药到病除”的效果。
这时，具备“闯”的精神的企业家们容易因为人才管理的复杂性、长期性和回报的不确定性而失去耐心，使得规范的人才管理刚刚起步却又半途而废。如果不能有效改善和规范人才管理，将会严重制约民企的进一步发展壮大。
人才冗余与缺口并存，企业转型中的结构问题
人类的工作真的会被人工智能逐渐替代?牛津大学的研究者们得出了一个惊人的结论：英国现存的工作种类，有35%会在未来的20年内完全被机器取代。波士顿的专家们则认为这个时间会更短：2025年之前，全世界至少要有1/4的岗位因为人工智能的发展而彻底消失。报道同时还提到，除了那些低端体力劳动外，会计、翻译、金融、摄影、法律等往常被认为是“中高端脑力劳动”的岗位，一样会受到AI发展的影响。
在我们身边，银行柜员、超市收银员、邮政分拣员等职位，已经在大幅减少。其实，不同行业的从业者，都需要提升自身的职业生涯适应力，保持较高的生涯前瞻、生涯好奇、生涯控制和生涯自信，而不是被时代悄无声息地抢走饭碗。对于“船大难掉头”的企业来说，更需要保持前瞻性，主动适应业务发展和竞争要求，动态进行人才结构规划和及时调整，不然，今天的包袱还没有彻底卸掉，明天的包袱就已经渐渐压身了。
为了以合理的成本实现合理的人才结构，有的企业大刀阔斧裁员调整;有的通过内部人才市场，进行人才分流和引流;有的通过人才增员的整体控制和定向发力政策，引导人才分布和人才结构的优化;有的通过人才加速培养，实现人才能力的水涨船高以及结构升级。总之，人才供给的调优存量和做优增量，会持续伴随着企业转型发展的全过程。
人才评鉴贯穿人才管理始终
我们借用“供给侧改革”这个高频词来谈人才管理。从供给侧入手的结构性改革绝不是“就供给谈供给”，它针对的是当前我国经济领域存在的“供给跟不上需求”的突出矛盾。应该说，“供给侧改革”本质上是需求引领的供给侧结构性优化。而人才供给侧改革，则要结合企业发展目标，明确人才需求，从而有针对性地加强人才的有效供给，优化人才结构，提高人才使用效率。人才评鉴则是人才供给侧改革中贯穿始终的重要内容。
瞄准需求谈供给，人才标准建设为组织制定人才标尺
以人才支撑战略，首先要回答“企业需要什么人才”。进行人才分类和梳理人才标准，是人才评鉴的基础性工作。如果企业的人才标准不够清晰，缺少一把能够准确衡量员工能力和贡献的标尺，那么员工则不能得到准确评价，无法感受到有效激励与职业发展引导。
人才标准建设，不能就能力说能力，不能僵化死板一刀切。需满足“四性”要求：
针对性：体现行业、企业特色和阶段发展要求，体现序列要素差异和层级差异。
完整性：要有利于全面评价人才。既回首过去，又展望未来：承认历史贡献，更关注在未来承担更大责任，创造更大贡献的可能性。
可测性：具体客观，有清晰明确的测量指标和量化规则，不能笼统的人跟人比，而是促进人跟客观的标准比。
科学性：要素数量合理，重点突出;尊重人才成长规律，牵引人才发展。
全面扫描看供给，人才评鉴有力支撑人才管理决策
无论是进行人才增量选聘评价，还是进行人才存量家底盘点，都可以根据需要进行更为全面的扫描评鉴，为人才聘任、选拔、配置、培养、激励等管理决策提供依据。而动态系统的人才评鉴数据，以系统、全面、清晰的“人才账本”，最大可能地扩展管理者对人才的可视范围，并提供多种专项分析，帮助其进行宏观整体把握和决策。
运筹帷幄促供给，人才评鉴推进人才有益流动
人才管理的目的，是在合适的时间，将合适的人放在合适的位置上。而对于人才配置和内部人才流动，需要在一定的需求分析及预测的基础上，进行规划和牵引。好比高速公路上各种车型各行其道，必要的变道有助于提高整体效率，但随意变道则会导致整体效率下降。对于具体的某个特定人才需求，如果人才信息不够全面准确，更新不够及时，而相关管理者的人才可视范围有限，则不能快速检索匹配，锁定目标人员。这样，人才空缺需要更长的等待期，而配置的成功率不高则会带来更大的机会成本。
在人才盘点数据翔实准确和及时更新的条件下，企业出现特定的人才需求，可以快速基于关键字段开放查询，缩小目标人群范围，结合自荐、推荐与组织遴选等方式锁定合适人选。这样的人才数据库，使企业的人才可视范围扩大到全员，真正形成人才一盘棋，不仅满足一时一岗的配置，更可以高效解决人才变动的连带反应。
人才强企，需要更多企业管理者“见事见人，因人成事”，重视并投身于人才管理实践。而投身人才管理，需大处着眼，小处着手，关键在行动。人才评鉴贯穿人才管理的全过程，是很好的切入点。
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