9月初,中国制造业的低迷气氛终于在一家山东国企掌门人的更迭消息中引起了一阵骚动。人称“谭大胆”的潍柴动力集团掌门人谭旭光在拥有山东重工集团、山东交工集团党委书记、董事长的身份后,于9月1日又正式兼任中国重汽集团党委书记、董事长!后者正是12年前正式与潍柴动力分道扬镳的前大股东和前母公司。堪称大片的企业恩怨转合与谭旭光本人“彪悍霸气”的鲜明性格,更是引起了媒体的热烈关注和评论。
9月5日,公众还在对其重返中国重汽进行热烈评论的时候,刚履新4天的谭旭光已经发起了一场“大干100天、全力超预算”的劳动竞赛动员大会!其彪悍风格名不虚传!
有业绩自然可以霸气,从1998年开始的20年来,谭旭光把一家濒临破产的国有企业成长为一个年销售额达2000亿元的商业帝国,就是其霸气的坚实基础。除去那些惹人眼球的标签之外,我们更应该仔细剖析在谭旭光取得光辉业绩的背后到底蕴藏着哪些独到的经营理念?这些成功经验又将如何与时俱进地支持他完成山东重工和中国重汽两大集团中实现产业融合和发展?
谭旭光的成功密码
在我们重读其波澜壮阔的发展历程,尤其是其履新中国重汽的表态和随后发起的劳动竞赛的发言中,我们大致可以勾勒出其不断发展、又不断坚持的经营理念和成功密码。
首先,树立一个明确的、鼓舞人心的目标愿景。
“3-5年内将中国重汽打造成为中国第一商用车集团,并在2025年前进入全球前三。”在9月1日下午宣布其出任中国重汽集团董事长的领导干部会议上,谭旭光当场宣布了他重回中国重汽后的企业目标。同时,他也深知,企业目标必须有人来执行,紧随其后的就是人的目标。
其次,做强主业,打造黄金产业链
“我听说,中国重汽的房地产是品牌,我马上考虑把他卖掉!”快人快语的谭旭光在第一次会议上就明确表达了其剥离非主营业务的坚定决心!纵使中国重汽房地产业务营收400亿,占到了其900亿整体收入的将近一半,谭旭光也做好了壮士断腕的准备。在他看来,以房地产挣钱的实体企业,其核心竞争力为零!
潍柴成功的秘诀当然是心无旁骛攻主业,但潍柴并非只守住发动机业务不放,而是眼界宽广,并购湘火炬,整合其旗下的整车生产厂陕重汽、变速箱生产厂法士特、车桥厂汉德。拿下了湘火炬,潍柴就拥有了重卡的整条产业链。
第三,激励团队战斗力
“明年,老蔡(中国重汽总经理蔡东)可以先和潍柴动力张泉一样200万,一致起来。但200万,要干200万的事。”同样的,谭旭光对中国重汽的员工收入也做出了规划。“中国重汽的人工成本,去年才9万;潍柴在潍坊小城市,去年的人工成本是12万。”在不断降低企业成本的大背景下,谭旭光不把成本省在人工上,而是不断提高员工收入,真正让企业的发展让员工有获得感。“拿那么多钱,得干那么多活!”一向强调业绩导向的谭旭光,同样强调业绩与产出挂钩,不断激发整个企业团队的劳动积极性和创造力。
“不争第一,就是在混”。这是谭旭光经常挂在嘴边的话,以前在潍柴说,现在同样给中国重汽的人说。
第四,雷厉风行的执行力
在 “大干100天,全面超预算”的劳动竞赛活动中,谭旭光强调,从现在起,全体员工必须统一思想,一致行动,全力以赴抓好工作落实,超越预算目标。具体做到“狠抓五大工作,实现五个新突破”:
1、狠抓重点产品市场开拓,努力实现“进位增量”新突破。
2、狠抓短板产品,努力实现转型升级新突破。
3、狠抓工作质量,努力实现生产经营水平新突破。
4、狠抓风险防范、费用控制,努力实现降本增效新突破。
5、狠抓责任考核,努力实现团队建设新突破。
销售、产品、质量和考核指标这些都是比较熟悉的常用词汇,其中第四条“风险方案、费用控制”与大幅度提高员工收入形成鲜明对比。降本增效永远是企业的主旋律,而谭旭光更愿意从流程管理入手把企业的运营成本降到一个合理的水平。
采购部门可以成为降本增效的领衔力量?
“所有的费用必须按照10%降,特别是采购部门,如果干不了,我们就换人。”这是谭旭光9月1日在中国重汽首次亮相即给出的明确目标。毫无疑问,这是一个彪悍的指标,更需要一套彪悍的政策来匹配!
从某种意义上说,“一切的经营都是财务”、“一切的管理都是会计”,如何把企业战略、经营、管理从财务的角度进行审核,从会计的角度做出分析,才能看到真正具体的经营过程和结果。
从供应链管理的角度看,10%的降本幅度通常体现在与供应商的价格谈判中。在集团制定统一的采购策略,汇总了各分/子公司的采购需求和供应物流方案后,由集团参与招采、谈判,自然就会形成强大的议价能力,顺理成章地拿到更加优惠、合理的价格。但是,这种降幅是有极限的,或者是有天花板的。一味地压低供应商价格,自然对供应商不利,最终也会在产品质量、交货期、后期服务等方面伤害到企业自身利益。因此,还需要从采购流程优化、引入电子商务采购方式等方式降低交易成本,同时反推到产品设计、生产的精益化,优化价值链,最终实现企业总体效益的提升和总成本的大幅降低。根据经验测算,这部分的降幅可以达到比单纯压低采购价格带来的成本降低要高出2-7倍之多。
从通过谈判降低物料采购价格到通过电子招采、电商平台降低交易成本,再到精益设计、精益生产达到企业总体运营成本的大幅降低,形成了企业降本增效的三级台阶。采购部门并非只能被动地执行销售、生产、设计部门给出的采购申请,而是可以转换定位和职能,在产品设计、生产的实际过程中,提出采购成本的分析报告,并根据企业战略优化采购策略,平衡长期收益和短期成本支出,为企业的综合效益发挥更大作用。
山东把谭旭光安排在山东重工、山东交工和中国重汽几个大型国企的掌门人的位置,并非只是能者多劳,让其身兼数职而已,而是希望通过一位共同的领导人实现整个产业的融合,打造商用车领域的黄金链条。从发动机到整车,从供应商到用户,山东重工和中国重汽本身就在产业链的节点上。在一个大集团融合架构下,将会进一步实现无缝链接。即下游的采购订单和上游的销售订单需要进一步实现数据的标准化、流程的协同化,实现采购、供应流程的“零时差、零库存”的最佳境界。既解决集团统一预算、资金统一调配、物料统一运输、信息统一管理的问题,又解决了分子公司采购议价权不够的成本高企、资金支付能力较弱、运输分散和信息孤岛的问题。
除了生产性物料采购存在不同产品采购不同物料的问题外,一般性的非生产性物资的采购更加标准化,比如办公用品、商旅产品和服务都可以实现集约化采购,更适合在一个共享中心中提供统一的服务,更适合用一套云服务系统模式来完成。在这一点上,在笔者经常使用的“云快报”APP中得到了很好的用户体验,不仅公司帮出差员工支付了机票、酒店等相关费用,也免去了回来报销的麻烦,更主要的是使每一位员工的商旅动态都纳入到了系统性管理流程。这类系统看似简单,却是企业降本增效最容易体现成果的地方。某著名房地产企业每个月的差旅费就达到了3亿元,在上线“云快报”之后,每月的差旅费用就可以节省上千万元!
这几年,建立财务共享中心在大企业企业管理中显得比较比较常见,但把共享服务的范围扩展到采购共享、税务共享,与财务共享一体化的全覆盖解决方案并非多见!从全面预算、费用控制、绩效管理(管理报表)、风险控制和IT平台搭建等几个方面综合考虑,通过采购协同降低成本费用,通过税务平台的共享实现风险管控。
事实上,山东重工和中国重汽已经成立了融合领导小组,谭旭光本人担任组长。波士顿咨询公司在为山东重工集团提供战略咨询的同时,也将进驻中国重汽,对两家企业的商用车业务统筹规划,形成统一的战略诉求。山东重工和中国重汽两大集团的融合更需要从财务角度进行分析和整合,建立或完善业务财务税务一体化的共享中心将会是一个必然的选择。在费用管控方面,服务潍柴集团多年的北京元年科技股份有限公司更能理解两大集团融合过程中对集团管控的迫切需求和具体方案,其“业财税一体化管理方案”与融合后的集团管控需求更加契合。
除了采购共享、财务共享外,税务共享也变得更加迫切。对很多企业来说,税务管理的合规风险还没有被充分意识到。无论是增值税、所得税,包括个人所得税、社保缴纳,上述这些税费也是企业成本的重要组成部分。在国家税制改革、管理体系不断优化,尤其是金税工程实施范围不断扩大的前提下,企业在税控管理的思路、流程、意识都需要系统性的更新。与之对应的,IT管理系统也需要随之更新。
从某种意义上来说,国家税务总局掌握这全国企业税务数据,是名副其实的大数据库。企业之间的票据往来数据以及由此代表的税务缴纳依据、缴纳状态都掌握在税务局系统中,而企业在日常经营活动中,需要对税基管理、税票开具以及财务核算、统计过程都要扩大视野,管理前移进行预先规划的同时,也需要考虑在整个财务税务管理中的协同。
在战略、投资、组织结构等诸多重要方面排兵布阵以后,谭旭光仍然还会面临系统性整合中的诸多挑战,“业财税一体化”是一个很好的应对方案。当然,一家企业的兴衰成败取决于诸多因素,行业发展的转折点、关键点也往往只有那么几年时间,能否闯关成功,需要各种因素、条件的配合。从产业大势上来看,由谭旭光主导融合山东重工和中国重汽两大集团,符合打造黄金产业链的需求,但在具体的执行上,依然需要在流程管理、IT系统改造升级上下功夫,达到事半功倍、相得益彰的效果。
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