作为我国的国民经济的核心支柱产业——汽车产业历来以市场蛋糕巨大著称，但与它的美丽富饶形成鲜明反差的是：与之配套的汽车后市场却发展滞后。
从产业结构来看，汽修行业一直面临一个“二元对立“的局面——一面是强势的4S店体系;另一面则是小、散、乱的路边小店，选择4S店意味着拿不到实惠的价格，选择街边店又得不到服务的保证，而缺乏更优选择的消费者只能长期在这二者之间的夹缝中维护自己的利益。
纵然行业现状带来的用户痛点是如此的清晰，但汽车行业本身重资产的特性与这种两元对立的结构导致整个市场非常难被整合，向前整合4s店资源，则意味着巨大的投入，并且资金利用率不高，很难快速铺开，增长乏力;向后整合街边店资源则无法保证服务质量，因而从14年开始，有很多创业公司希望通过自身的方法来改造这个市场，其中不乏获得高额融资的明星项目，但纵使在资本大水漫灌之下，依然难以改变汽车后市场的格局，反而让大部分针对汽车后市场的投资项目都陷入了“高投入，慢增长”的窘境之中。
历来，汽车后市场就被认为是“水很深”的行业，它的复杂，它的分散，它的重资金属性都不免对那些试图改变它的公司提出了极高的挑战，甚至让它们感到挫败，但同时它也给了那些能够用与众不同的视角与方法来进行行业整合的公司得以脱颖而出的机会——而主打共享模式的高端品牌车维修保养连锁企业牛咖斯正是这样一家公司。
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要搞定像汽车这样大的一个市场，对于任何人任何公司来说，资源都是不够的，因而就分外强调策略的重要。实际上，像滴滴一样，自己不买一辆车，不雇佣一个司机依然可以完成对整个出行行业的整合，在滴滴的商业模型之中：共享模式与平台效应都是缺一不可的。
面对巨大的汽修市场，牛咖斯借鉴的也是这两大工具——牛咖斯上来盯上的就是4S店的闲置产能：在过往传统的汽车4S店的逻辑里，奥迪的4S店就只能修奥迪，不会去修理奔驰，宝马等其他品牌的车，但又因为汽修是线下场景，因而如果4S店的逻辑是品牌与品牌一一对应的，那么实际上存在大量的资源浪费，离用户家近的4S店，很可能不为用户提供修理服务，用户往往修一辆汽车要跑到更远的指定4S店去维修，这无疑是一种低效的状态。
牛咖斯的共享逻辑，是要把4S店的剩余产能都整合起来，由4S店提供场地、基础服务人员和服务设施，牛咖斯将自身的用户引导到就近的4S店，并由牛咖斯派遣高级技术人员，配件供给，提供维修方案和服务标准，让原本不具备对应服务能力的4S店可以升级维修更高级的品牌汽车。
例如，一个中端品牌4S店，本身没有高级品牌奔驰、宝马、奥迪的客户。但一个4S店在其周围四五公里的运营圈内，一定有高端品牌车主。牛咖斯为4S店提供高端品牌汽车维修能力(人员和技术)，让这部分人成为它的客户，这种服务与4S店原有业务不冲突，完全赋能给4S店，而且牛咖斯还会从自有渠道引流给4S店以促进合作。
在这个逻辑之下，牛咖斯省去了前期的资金和时间投入;对于4S店，在不增加投入的情况下增加了收入，并且因为使用的闲置资源，因而成本下降，消费者还可以得实惠，整体来看是个三赢的模式。
从产业的两元对立的机构来看，4S店负责维修品质，但价格过贵，会导致很多结束了保修期的用户都会从4S店流失，流失率甚至一度高达80%，而街边店虽然便宜但往往又缺乏保障，过往这种二元对立结构造成的后果就是消费者的两难选择，而现在牛咖斯通过对4S闲置店的整合，就重新组合了价值链，形成了既有4S店品质又价格实惠的用户新选择，并且从产业终局来看，主要截流的也是原本那些会从4S店流失进入街边店的用户，因而不会与4S店形成竞争，是一个调动产业闲置资源，使之发生更大价值的新模式。
“目前中国有2.6万家4S店，其中主流品牌4S店有1万多家，但是最近几年汽车市场进入存量时代，这些4S店的生意并不好做，约70%是亏损。与此同时，平均每家4S店的工位利用率不足50%，北京一个城市就有约4000个工位处于闲置状态。面临经营压力和业务量不饱和，4S店很有动力与我们合作。”牛咖斯董事长李岩石表示，之前很多同行是从零开始自己做所有事情，实际上市场上已有足够产能，不需要重复建设，牛咖斯通过调动这些闲置产能来实现整合，整个商业模式要轻巧有效的多。
有人认为：模式上，牛咖斯类似于出行领域的滴滴。滴滴自己本身没有一辆车，是调用社会车辆提供出行服务。同样，牛咖斯定位于高端品牌车维修保养连锁企业，但并没有自建4S店，而是通过共享市场上已有的4S店闲置产能为用户提供服务。牛咖斯只需要做好“中间件”环节，连接好用户和服务方(4S店)，即可产生较大的价值。
牛咖斯最早创立于2015年1月，而仅仅时隔两年，截止2017年底，牛咖斯已经与近600家4S店建立合作，覆盖北京、河北及山东等区域，以及西南西北的部分地区。其中与34家4S店达成深度合作，在客户导流服务的之外提供如：高级品牌汽车配件、高级维修解决方案等增至服务，以形成更大的商业价值闭环。
牛咖斯董事长李岩石表示：通过牛咖斯的模式能让奔驰、宝马、奥迪车主减少一半的养车费用，并帮助所有与牛咖斯合作的4s店都实现增收。
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虽然整体模式非常轻巧，非常符合轻资产的业务模型，但在汽修行业已经待了超过十年的李岩石非常清楚，光做一个纯粹的信息中介平台是不够的，那样的业务太过浮于表面，从线上到线下的引导绝不能只是做简单的导流，否则完全无法保证体验。
“汽车维修是一个重过程管理的服务，一个螺丝拧的不标准都有可能出问题，维修标准管理是一个很细节但是很重要的事。维修是否标准，不是通过直播让客户看到过程就可以达到，因为普通消费者不具备专业知识，没有辨别力，维修标准实际上考验的是技师水平。”李岩石说。
因而牛咖斯在完成了第一批4S店的接入以后，更看重的是整个服务链条的完善，用户通过牛咖斯被分配到了对应的4S店，要实现好的体验，这不光需要用户与4S店之间的对接，还需要：有过硬的技师来服务，需要配套的技术方案与配件供应链来支撑，才能最终形成从线上到线下的良性闭环。
因此，一方面，牛咖斯搭建了配件资源的自主进货渠道：据公开资料显示，其配件供应商均为严格筛选的品牌汽车原厂配件供应商，提供原厂配件以及与其同源同质的高性价比配件。弹药充足的配件供应链，使其能在保证质量的同时，提供多样的维修方案，带来性价比更高的4S店维修服务。
另一方面，牛咖斯针对技师资源提出了：项目名为“荣耀技师”的技师合伙人计划，通过牛咖斯已经整合的4s店资源，邀请拥有高水平的汽修技师来平台上零风险创业——他们会被培训后派驻到门店，通过对用户的服务，他们可以按照一定的比例直接分享门店的利润，从而让更多的优秀汽修高手可以共同参与到牛咖斯的共享平台服务中来，而针对优秀的技术合伙人，牛咖斯一度开出了50万高薪，真正为服务质量着想，聘请的都是高等级的技术人才。
而且在解决了技师与配件的供给问题之后，为了与4S店体系达成深度的融合，牛咖斯还自建服务中心作为拓展市场的标杆，并搭建与之配套的SaaS管理系统，打通预约、维修、支付、评价等线下线上环节，形成到店服务闭环。以此为基础，其将整个维修能力和团队配置提取出来进行标准化，使之具备快速复制的可能。
通过一系列的努力，牛咖斯完成了从门店，用户，技师，配件一整套系列的构建，而这一切都是为了完成对牛咖斯的共享汽修模型的打磨，最终通过市场的验证真正跑通模式，做好在资本的加持下实行标准化复制与快速扩张的准备。
据悉，目前牛咖斯微信公号端的BBA(奔驰、宝马、奥迪)车主俱乐部人数近3万人，绝大部分都是牛咖斯的汽车维修保养客户。下一步，牛咖斯计划将4S店规模扩张到1700—2000家。
而据牛咖斯的2017年经营年报显示：牛咖斯本期营业收入8714万元，金额较上期增加 1,410 万元，剔除上期整车销售业务收入外，本期较上期增加 3,631 万元，收入增长率 71%。其中，随着服务中心数量的增加以及单一服务中心维修产值的提升，售后维修业务收入增长了 2,160 万元;同时续保规模的增长带动续保手续费收入增长了 596 万元;另外，配件采购规模扩大，带动配件外销收入增长 989 万元。
而这样的成绩与其挂牌新三板的时间仅仅相隔一年，并且与诸多得不到资本输血就逐渐走向破败的汽车后市场o2o项目形成了鲜明的对比，而业绩得以快步增长的背后，是牛咖斯其独特轻资产模式带来的一股巧劲。
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关于2018年的汽车后市场投资，有的人认为当下已经为时已晚了，瓜子和优信的两强对立局面已经形成，入口之争已经结束，所有的投资都会往产业的中后端上移，资本会向那些做数据，做系统，做汽车金融的相关产业公司集中，而作为汽车入口关联紧密的后市场被一些认为故事已经结束了。
但同样，已有人认为汽车生态和互联网的结合一切都为时尚早，就在2017年年末，电商巨头京东就专门收购了汽配电商平台淘汽档口，以补强自身在汽车后市场的实力，足见在京东这样的互联网巨头眼里：汽车后市场依然大有可为，而且在互联网汽修领域，相比于途虎等主要玩家所采用的卖流量模式，善于从不同角度去看待行业的牛咖斯正在实践它的差异化价值。
虽然身处当下，我们无法判断未来的赢家究竟是谁?但不可否定的是：2018年，依然是各大资本持续布局汽车市场的大年，一定会有很多创新与努力，而倪叔相信在：在这些诸多的产业故事中，必然有属于牛咖斯这样善于思考的玩家的独立篇章。
对于未来，让我们拭目以待。
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