——营销案1-2天完成部署，省级中心到厅到人一体化运营
2015年起，中国移动选择了浙江、贵州、山西及天津等几个省为试点省份，开始了实体渠道集中化试点工作。经过两年的建设,渠道集中化转型在浙江移动成功运转，在市场掌控、管理效益、客户满意度方面凸现了显著的运营效益。目前渠道集中化工作正在全集团全面铺开推行。
“渠道集中化变革，所带来的更多是深入‘骨肉’的系统化再造。目前集中化的渠道体系犹如神经系统，在全省市场‘大脑’的集中指挥之下，触角伸及各处市场与每位客户，形成协调一致、即时反馈的体系，使得全省渠道管理工作下成了‘一盘棋’。”这是变革给浙江移动人带来的体会。
市场的选择，渠道转型之路
随着市场的转变，当前中国移动实体渠道业务被电子渠道分流，运营成本上升，此外，随着数字化服务的推进，实体渠道还将担当起推进各种信息化产品的重任，市场与商业模式的选择决定了实体渠道必须要转型。
近年来，中国移动总裁李跃多次在会议上要求顺应移动互联网时代特征，以增强市场营销能力、促进员工发展为目标，积极推进面向消费客户的渠道省级集中化改革。
作为集团渠道集中化改革的试点省，浙江移动深切认识到“渠道集中化”对公司转型发展的重要意义。“渠道集中化是大势所趋，早一点开始就有先发优势，这将推进市场组织的扁平化，促进降本增效，更有助于推进渠道精细化、专业化管理，提升运营效能。”浙江移动总经理郑杰多次强调该项工作的重要性，将之列为公司“一把手”工程，并纳入公司 “五化”改革的重点课题,组织骨干力量系统规划，循序渐进落实推进。
转型改革并非易事，浙江移动反复思考，探索实践，终于摸索出一条适合自身发展的集中化之路：由省公司牵头业务及管理流程的优化与重构，推进管理制度、考核模式、业务模式的标准化统一。在统一标准的前提下，各地按要求灵活开展渠道运营，从上至下实施矩阵化管理的模式。“这样既有专业军种在统一模式下的集中作战，也让各战区、各分队可以因地制宜地在前线灵活作战。”浙江移动工作人员介绍。
紧抓六项变革，循序渐进效应初显
浙江移动的渠道转型是个循序渐进的过程：自2013年起开展营业厅市级集中管理试点到2014年全面完成市级实体渠道集中，并率先完成终端特许经营转型工作，2015年成立了由郑杰总经理挂帅的集中化改革小组，全面开展省级实体渠道集中化转型工作，到了2016年，渠道集中化模式初步成形，规模效应初显，渠道大势牢牢掌控在了手中。
“组织架构、运营管理、产品营销、营业厅、社会渠道、O2O协同” 六大变革是浙江移动渠道转型紧抓的主线：
首先开展的是“组织架构扁平化”改造。按照集团渠道管理扁平化的要求，公司在市场经营部下成立实体渠道中心，覆盖1400余家直营渠道和3.6万余家社会渠道的集中管理。在此基础上，统一全省实体渠道考核体系，从原有层层分解的考核模式转为省公司直接到厅到人的集中考核，建立涵盖“4G发展、流量经营、存量维系、智慧家庭”等6大项运营指标库，确保聚焦重点业务提升运营效益。
浙江移动的渠道集中化的演进策略确定为“以实体渠道为主，转向实体、电子渠道并重，最终以电子渠道为主。”在此基础上，浙江移动确定了运营管理集中化的目标，并建立了“规划、量酬、服务、支撑、培训、传播”的六大专业的运营标准集中化体系，全面实现营业人员量化薪酬，实现全渠道的无纸化业务受理以及业务稽核电子化和集中化运营，建立了省市两级集中化投诉处理流程。
“渠道是个庞杂的体系，实现全省集中化的改变，每项变革成果的取得，都相当的不易，包含了巨大的工作量。”工作人员介绍。据悉，在推行了量化薪酬制度后，全省所有营业人员实现了“绩效奖金+计件奖金”的统一模式，计件量实现自动统计、稽核调整、金额核算，这对推进一体化管理起到关键作用。此外，无纸化的改造从营业厅推及了社会渠道，纸质工单月均节省1000余万张 。依托全省专业化标准化的业务稽核体系、集中化投诉后台，不仅精简了全省稽核人员与投诉处理人员，业务差错率也显著下降，投诉处理及时率上升至99.4%。
产品营销集中是渠道集中化的重要一环。据悉，浙江移动建成全省营销资源集中管理平台，通过联播系统一站式实现全省所有营业厅的同步播放，实施全省一体化视频会议培训，建成全省营业厅集中质检体系，利用高清球机和多媒体监测等系统手段，跟踪营销活动实施效果，通过质检督促一线服务的水平，实现营销案的闭环管理。
“营销系统原来有48个平台，如今已整合成为2个平台。原来，营销政策部署到营业厅，最少要4层传达，现在是直接传达。”工作员表示。
渠道集中化给营业厅的管理带来质的改变。浙江移动陆续推行营业厅终端特许经营和业务特许经营，实现终端引入退出、管理考核、产品组织、业务流程、服务标准、系统平台的六统一，并在大数据信息技术的基础上建立科学的选址流程，这一系列举措推动了终端销售与4G业务销售能力的大幅提升，实现核心渠道的强力掌控和商圈销售能力的有效补强，加盟厅的增长也推动了客流与业务量的大幅增长。
为了同步推动社会渠道集中管理，浙江移动推行了全省统一的星级评定模式，使得酬金统一自动归集，建立了销售经理统一的管理流程，这使得销售经理能力得到有效提升，培养了一支优质、高效的销售经理队伍。在此基础上，浙江移动搭建B2B平台渠道管理模式。
2016年6月，浙江移动开始全省推广“和微店”的朋友圈口碑营销，效果之好出人意料，订单量月均环比提升40%，刚开始推行的第一周订单就近万单。这是渠道集中化改革中推动“O2O协同运营”的重要一环。通过线上承载流量销售、号码预约、宽带、终端等主流业务，线下发挥实体渠道规模优势，发动营业员、直销员积极参与业务销售，最终形成合力有力推动渠道销售。
打造渠道集中化管理平台，网点实现实时监控
为了提升服务品质，浙江移动搭建实体渠道集中化管理平台。整合渠道基础信息、考核运营、业务管理、渠道管理、现场管理、沟通管理等各个功能，承载了全省1400多家营业厅3.6万余家实体渠道的集中运营管控，实现了关键流程集中化审批、营销方案快速化部署、运营指标可视化跟踪。
“在集中化管理平台系统中，我们的销售经理都装有管理APP、智能CRM，可以实现移动办公，这大大提升走动式营销能力。”浙江移动市场部实体运营渠道中心肖亮介绍。
在此基础上，浙江移动还打造了省级渠道监控中心，具备集中管理传达、网点现场监控、指标监控预警的三大生产职责，实现垂直化专业运营。
“从监控大屏可以看到，我们屏上显示了支撑KPI指标完成转化而成的8项全省统一的实体渠道考核指标模板，聚焦放号、流量、智慧家庭和视频业务、终端销售，考核到厅到人，落后进度的指标能显性化展示，如果哪个厅未跟上时间进度就会显示预警。”肖亮介绍。
杭州元通营业厅店长黄润泽表示：“监控中心可以远程巡店，对营业厅、营业员的情况进行了解，每天都会通报营业厅不规范的操作。我们‘见贤思齐，见不贤则内自省’，就能立刻改正不规范的行为了。”
依托全省营销管理平台、渠道集中化管理平台两大系统，浙江移动建立了产品营销八步法——由省公司市场部对全省营销案集中审批；通过集中化平台将省级营销活动直接下达到厅店；通过全省视频会议系统向一线厅店进行政策解读和解答；通过在线考试平台对营销案政策掌握情况进行测试；通过统一联播系统将营销案宣传内容直接部署到厅店；通过高清控球机，对厅内陈列、宣传进行360度检查；通过多媒体质检系统对前台操作进行监测；并对效果全程跟踪。
通过渠道集中化改革，浙江移动实现渠道运营、风险管控、公司管理效益、客户满意度等四大能力的提升，不仅进一步巩固了市场领先地位，市场发展保持良好态势，也显著提升了管理效益，全省营业厅收益提升17.1%，营业人员、各地市业务稽核与投诉人员减少超过1000人；渠道大势得到了牢牢掌控，有效渠道份额达到73.7%，渠道专营率达到99.4%；客户满意度也得到有效改善，营业厅客户平均排队等候时长降低至7分钟以下，到厅客户触点短信满意度达到98.7%。
“随着移动互联网时代的到来和新型电子商务的出现，市场竞争日趋激烈，客户对产品体验、服务便捷都提出了更高要求，我们将进一步以客户体验为中心，进一步探索‘渠道互联网化和互联网渠道化’，线上线下的协同发展，利用资源的优势互补为公司创造更大的效益，发挥渠道最强竞争力。”工作人员表示。
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