2月24日消息（特约作者 黄莆山）
一、中国移动北京冬奥表现不俗
简约、安全、精彩的北京冬奥会落下帷幕，中国体育代表团在家门口的冬奥会上表现不俗，勇夺9金4银2铜。不是北京冬奥会官方通信服务合作伙伴的中国移动在家门口的冬奥会上也表现不俗。
中国移动5G冰雪之队在本次冬奥会上共夺得6金2银。超人气的谷爱凌成功实现“参加三个比赛项目全部站上领奖台”的个人目标，“冰上飞象”任子威成功加冕“双冠王”，“四朝元老”徐梦桃实力夺金泪洒赛场，花滑组合隋文静和韩聪牵手15载终圆冬奥金牌梦。
中国移动咪咕视频、魔百和、视频彩铃“铁三角”充分发挥5G、4K/8K、VR、AI等技术优势，为用户打造“5G+冰雪”全场景沉浸式观赛体验，引爆全民冰雪热潮。
冬奥冠军王濛搭档名嘴黄健翔在咪咕视频直播间的解说让观众大呼过瘾，“我的眼睛就是尺，肯定赢了，不用看回放了！”等王濛金句在各大平台上流传甚广。
随着中国移动5G冰雪之队在赛场上爆发，以及黄健翔、王濛在咪咕视频直播间的爆发，咪咕视频这一个月来的风头成功超过了“爱优腾”和“抖快”。
2月8日和9日，中国移动股价连续两日大幅上涨，仅9日当天市值就上涨了超1300亿元，总市值达1.43万亿元，市值在A股中排名第四。要知道，这是在中国移动1月5登陆上交所主板后，“绿鞋”机制届满的第二天，很多人等着看中国移动脱掉“绿鞋”后的破发。
二、中国移动的冬奥表现是“基于规模的价值经营”理念的成功实践
冬奥落幕，中国移动在冬奥上的突出表现值得各个维度的总结。有人叹服中国移动在代言人选取上的毒辣眼光；有人盘点本次冬奥上中国移动的用到的黑科技，有人担心赛事版权带来的巨大流量怎么留存......
我关心的是中国移动在冬奥会上的突出表现是否可以复制？
中国移动的冬奥表现是“基于规模的价值经营”理念的成功实践。
首先，中国移动发挥了自己的网络规模优势，为冬奥会提供了优质的通信保障。其次发挥了触点规模优势，无论是遍布城乡的营业厅，还是移动员工的朋友圈，都是本次冬奥传播有力的触点。当然，移动用户、宽带用户、咪咕用户、魔百和用户的规模优势也必不可少，是点燃、爆发的基础。
价值经营的成果不必多说，股价的涨停是市场的投票。
规模优势无疑是中国移动最突出的优势。70万个5G基站的网络规模全球最大；如果将中国移动的通信服务看成一个APP（为什么不能看成一个APP呢？），9.6亿移动客户的用户规模仅次于微信，超过了全球所有的运营商，也超过了淘宝、QQ、抖音等；2.4亿户的有线宽带规模，全球最大。
如果基于规模的价值经营理念在其它领域得到成功复制，那么中国移动就非常值得期待。
三、从规模经济效应到范围经济效应
基于规模的价值经营，既是规模经济效应，也是范围经济效应。
规模经济效应是指，企业单位成本随着生产规模的扩大而减少，而其收益随着生产规模的扩大而递增。规模经济通常是由于巨大的固定成本造成的，所以，随着产量的增加，平均成本才会不断下降。
移动通信网络具有典型的规模经济性，前期网络建设的投入、服务网点的投入巨大。而具体增加一个移动用户的成本则很小，可以忽略不计。
经历多年的高速发展，中国移动用户规模增长已经放缓，规模经济效应已经见顶。依靠规模的快速增长来降低单位成本、提高收益率的做法已经不可持续。
拥有规模优势并不等于能带来规模经济效应。与规模增长导致平均成本下降相反的过程同样成立。当规模增长放缓，在固定成本不变得情况下，增长的单位成本就会增长。
例如一个分公司有1000家渠道，10年前每年要放200万张号卡，净增100万用户；而现在每年只放20万张号卡，净增10万用户。虽然用户还是增长，渠道数没变、假设渠道投入的成本也没变，那么每净增一个用户的渠道成本就是10年前的10倍。注意，这里说的渠道净增一个用户的成本，并非运营商支付给渠道的酬金，是实际发生的成本。
当用户规模见顶，规模增长放缓，企业还可以通过提升单位用户的价值来实现发展。具体到运营商，就是提升ARPU值。提升ARPU值的方式可以是增加用户的用量，比如把DOU从1个G提升到10个G，流量单价不变的情况下，ARPU会相应增加。事与愿违的是，运营商面临的尴尬是，流量在快速增长的同时，流量单价降得更快，增量不增收。
提升ARPU的另一条路径是向客户提供新的产品和服务，这属于范围经济效应的范畴。
所谓范围经济效应，指的是当一个企业从专供一种产品服务转而提供多种产品服务，平均成本下降这一经济现象。范围经济效应是将规模价值变现的有效途径；范围经济可以借助和发挥规模优势，规模是发挥范围经济效应的基础和有力武器。
中国移动基于规模的价值经营，提供更多的增值服务，甚至向2B业务延伸，说到底，都是在向范围经济效应要效益。
四、基于规模的价值经营的关键
中国移动不止咪咕文化一家专业公司，也不止咪咕视频一个产品。别的专业公司、别的产品同样可以利用中国移动的规模优势启动范围经济效应，为什么只有咪咕这次在冬奥会上能成？
有一个答案是，这次咪咕对标创世界一流企业的定位，打造了一流的产品。
赛事版权是一流的，代言人是一流的，解说嘉宾是一流的，支撑技术是一流的。打造出的冬奥直播这个产品也就是一流的。
一流的产品才能为用户接受、喜欢；如果咪咕冬奥直播的内容、解说很差，徒有庞大的用户规模也枉然。
一流的产品才能被员工、渠道推广出去；如果咪咕冬奥直播很差，员工、渠道再怎么努力推广也枉然，即使推广出去了用户也不会用。
中国移动拥有用户、网络、渠道等规模优势，中国移动的员工有很强的执行力。实现基于规模的价值经营的关键一条，就是有一流的产品和服务。
如果中国移动有一流的智能门锁、一流的扫地机器人、一流的家校沟通产品、一流智慧零售产品......移动员工一定能让这产品和服务快速上规模，形成新的规模优势。
问题来了，近年为什么中国移动鲜有打造咪咕冬奥直播这样的一流产品呢？
有一个答案是，中国移动没有和一流的合作伙伴合作。中国移动实力雄厚，怎么会没有一流的合作伙伴呢？
因为当员工在提出采购需求时，首先想到的不是找到最强的合作伙伴，而是想到先回答在接受检查时可能被问到的问题：为什么选这家？而不是别的？需求提出的出发点是规避责任，并不是找到最好的。
采购、招标是高风险的领域。为了降低成本、控制风险，中国移动对采购、招标进行了规范。从规避责任的角度出发，低价成了最保险的决定性选项，也是最容易回答“为什么这家”的选项。
不幸的是，低价通常伴随着低质。低价中标的实体产品质量不会好，低价中标的工程建设质量不会高，低价中标的设备维护不会及时和高效。
实际工作中，具体的经办人员会理解一分钱一分货的道理，对产品质量、工程维护质量也就不会严格要求。
于是，就没有了一流的产品和服务。
总结一下，基于规模的价值经营关键在于有一流的产品和服务，没有一流的合作伙伴很难打造出一流的产品和服务，没有一流的合作伙伴的原因是提出需求的员工“不想”采购一流的合作伙伴。
中国移动的冬奥表现是基于规模的价值经营理念的成功实践。想复制中国移动的冬奥表现，需要更多的一流产品和服务，需要一流的合作伙伴，需要员工“想”采购一流的合作伙伴。
至于怎样让员工“想”采购一流的合作伙伴，是另外的话题，另文再叙。（黄莆山为C114特约作者）
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