任正非：华为将用3到5年时间来加强干部选拔机制 逐步推行履历制度

4月26日消息（颜翊）华为心声社区昨日刊发了任正非在干部管理工作思路沟通会上的讲话。任正非表示，华为要用3-5年时间来加强作战组织的整改、加强队伍的整训、加强干部的选拔与调整。

他认为，要持续优化干部选拔与任用机制，优化选拔标准与考察方法，逐步推行履历制度，让符合履历要求的干部得到优先评议选拔的机会。干部选拔与任用要真正建立起基于实际作业的履历，而不是曾经任命过的岗位履历。要明确关键岗位资格要求、成长路径，推行履历制度，让符合履历要求的干部得到优先选拔的机会。

任正非建议，干部“能上能下”的管理要常态化，促进干部队伍的“新陈代谢”，保持整体队伍活力。坚持管理者10%的不合格和末位调整，同时做实干部任期制，任用权和使用权分离。华为要探索干部退出解决方案实操落地的完整架构，逐步形成公司级干部退出管理的工作机制。

以下为讲话全文：

用干部队伍激活的确定性，应对环境与商业变化的不确定性

——任总在干部管理工作思路沟通会上的讲话

2021年3月30日

我们总的原则是用3-5年时间来加强作战组织的整改、加强队伍的整训、加强干部的选拔与调整。2021年总干部部在继续夯实前期成果基础上，“抓点做透”，要聚焦主航道关键干部群体，针对性激活与改进；扎实落实政策，将干部能上能下管理常态化。各级干部都要好好去种粮食、增加土壤肥力，用干部队伍激活的确定性，应对环境与商业变化的不确定性。

一、持续优化干部选拔与任用机制，优化选拔标准与考察方法，逐步推行履历制度，让符合履历要求的干部得到优先评议选拔的机会。

1、干部选拔与任用要真正建立起基于实际作业的履历，而不是曾经任命过的岗位履历。

未来的干部履历，一是作业履历，二是履历的附件，即个人写的自我鉴定，这样才是完整的履历表，组织评价时才看得更全面。比如，什么地点做过什么事，证明人是谁？这些都要有真实记录。GTS的交付和维护数字化作业履历就做得很好，做过大项目、中项目、小项目都有记录。履历制要确定几个考核关键点，作为干部，这些关键点你做过没有？有的任命岗位并没有实际的项目作战经验，比如曾经任命过，是不是就一定说明他有过项目的经验？不要担心履历表厚，履历表是自我鉴定，组织评价是对他履历表的缩影，我们干部选拔时可以参考缩影。我们要优先提拔在艰苦地区、艰苦岗位的员工。“上过战场、开过枪、受过伤”，永远是我们的优先标准。

2、明确关键岗位资格要求、成长路径，推行履历制度，让符合履历要求的干部得到优先选拔的机会。

关于干部选拔标准，可以学习哈佛选人才的方式。哈佛选择人才不仅仅看学术表现和学习成绩，还看重社会实践中表现出来的影响力和领导力。只有面试者亲身经历并实践过才能在考核时说得出来真话的话，这些经历靠编故事是编不出来的，哈佛的面试官洞察秋毫，编假简历是过不了关的。所以，如果说干部选拔有十项指标，我们把在岗位工作的输出放在干部选拔第一项。

关于干部考察，也可以借鉴西方公司的录取面试方法。它们的录取要面试什么？不是考官出问题，而是写篇论文谈谈你的工作，几个面试官通过论文来考察你对问题的认识。所以，我们对高级干部的考察，不是去考ABC，也应该通过论文考核。比如，你说打下了“上甘岭”，怎么打下来的？你写一篇论文，各个专家围绕你这个题目来考察。考察对与不对是次要的，关键是考察你的方法是不是用了“枪弹”，要有基层实践经验。

二、继续聚焦关键岗位群体，做厚干部梯队，保障干部供应，解决研发与非研发流动、跨区域流动以及海外的垂直提拔几个关键场景的干部流动问题。

1、加强梯队建设，多路径、多通道进行干部循环上升。

第一，提升后备干部准备度，改变TSP继任计划“纸面作业”的现状，对重点岗位群的梯队制定一人一策，当岗位出现空缺时，根据目标岗位的经验需求优先推荐。

第二，抓关键岗位群（代表、SPDT经理、HRD、CFO），牵引梯队建设全面开展。进一步明确代表群体的管理责任，做好梯队建设和赋能；深入推进SPDT经理/PDU部长梯队建设；明确HRD、CFO关键岗位的成长路径，加强梯队建设。

第三，我们要优先把战略预备队将校班前1/3有潜质的干部派往艰苦地区、艰苦岗位，每三个月总干部部跟踪一次，让他们有机会优先被快速成长、垂直提拔。其余人员不用跟踪，让他们在自己的岗位上自然成长。

2、保障好海外干部的供应、跨区域流动和干部回流。

第一，落实海外干部垂直提拔的导向，鼓励年轻高潜人才尽早奔赴海外。海外的垂直提拔，不是指在同一个代表处，而是在区域内和区域间的垂直提拔，高到一定级别的干部要跨区讨论，小到一定级别就小范围讨论。比如，代表处以下的干部可以在地区部内选拔，代表和地总这级的干部可以在全球范围寻找替补。到哪一层级干部，流动的圈是不同的，不要让熟悉本区工作又表现好的人看不到希望，一定要强调跨区平衡。只要干部垂直提拔真正落实了，有为青年谁不想去海外当“将军”呢？年轻人去海外要写申请、写“血书”，主动要求要上战场。

第二，以任期制为抓手，优化跨区流动机制。AT有任期制，干部在一个岗位上的任期不要超过三年、五年，也要避免干部在同类岗位打转转，流水不腐，避免板结。艰苦地区的干部流动去年做得很好，但发达地区的流动还要提高。

3、落实研发-非研发的流动机制，流动一定要保护好历史功臣。

我们现在要对两、三年以后的事预判，业务连续性版本逐渐稳定以后，可能会释放出一批优秀的研发干部，对爬过“雪山”、“草地”、经历“两万五千里长征”的历史功臣也要保护。在干部改革过程中，我们一定要把未来可能发展膨胀中的岗位和机会留出来，妥善安排这些历史功臣。同时研发干部也需要全球视野，要推动和落实研发和区域、研发和机关职能部门的有序流动。

三、继续推进干部专业化工作，提升在岗干部的履责能力。

1、每个岗位都要明确任职的要求，包括综合岗也要提出专业任职要求，以提高干部的专业能力。

比如，运营商BG以前有7个综合管理岗不需要专业任职，但大家评估后认为都需要相应的专业任职。GTS总裁不需要七、八级交付证书，他不是交付专家，有四、五级交付证书就行，懂并知道交付是怎么回事；他还要通过IPD的考试才能做产业管理。又如，代表至少要拿到销售四级、服务三级，才能成为综合管理者。面向公司关键岗位后备群体，提供针对性的专业赋能，拓宽视野，补齐短板，是为了培养未来的“将军”。

2、干部履责规定中，不做假账要作为一个重要标准。

我们所有干部都不要说假话、做假账，要踏踏实实工作。凡是做假账的干部就下岗。如果将来一部分业务慢慢走上资本市场，做假账可能就不是纪律问题，而是涉及法律问题。

四、干部“能上能下”管理常态化，促进干部队伍的“新陈代谢”，保持整体队伍活力。

1、坚持管理者10%的不合格和末位调整。

干部在同一岗位或同类岗位待的时间太长，如果没有突破性的思维就容易内卷化，一潭死水，没有流动水就不活。干部预备资源池已经建立起来了，干部末位淘汰以后进入资源池，重新训战后，有机会再回业务岗位。

2、做实干部任期制，任用权和使用权分离。

实行任用权和使用权分离，任期内使用权优先归用人部门，满任期后收回公司重新任用。同时推动非直管干部逐步实行任期时间管理，结合任期制做抓手，来推动干部的流动。要避免干部在同类岗位上 “打转转”，干部任期管理要抓好。

任命的使用权和管理权分开，管一级，跨一级，例如代表不是地区部管的，而是公司管的，但使用权在地区部。代表以下是地区部管的，地区部任命的，错一层管理。原则上在任期内给区域多一些权利，任期到了以后机关全球调配的权利就要大一些。

3、探索干部退出解决方案实操落地的完整架构，逐步形成公司级干部退出管理的工作机制。

这里的“退出”不是指退出公司，而是指退出现岗职类变化。比如，有的代表已经做了三任，就可以转到子董、人力资源去。又如，研发也有很多SPDT经理做了四、五届，转去GTS或行销做专家也是很好的。对于达到二届任期的人员要逐步审视，逐步落实退出现岗机制，由冲锋型的岗位变成经营型的岗位，变成职能型岗位，再到辅助型岗位。有些人去循环一圈后，合格的话又可以重新被选进班子。

五、优化并夯实AT运作，滚动推进AT改组，推广白皮书，做好组织的持续熵减和激活。

扎实开展AT改组，从代表处及基层组织开始，逐步建立差异化的改组方法，尤其是AT成员变更场景，三年完成一轮。AT改组要出白皮书，开始全面性推广，排出大表格，哪个月哪个AT要改组，这样形成滚动机制。现在不仅产生白皮书的规则，白皮书的流程、方法、氛围也出来了。循环的改革是为了防止内卷化。

现在我们有干部管理白皮书、专家管理白皮、高级职员管理白皮书、职员管理白皮书，这些白皮书要尽快出来。大家对照白皮书学习整改，可能不清楚白皮书是什么，但做起来都会就达到目的。

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