1月15日消息（特约作者 杜建民）2018年全国工业和信息化工作会议，于2017年12月26日在北京召开。会议总结了2017年和近五年的工作，部署2018年重点工作。会议通报，2017年全国50M以上宽带用户比例超过60%，4G用户平均下载速率较去年同期提高30%，手机国内长途和漫游费全面取消。对于2018年的的重点工作，工信部给出了明确计划，中心思想只有一个就是继续提速降费。2018年将加快百兆宽带普及，实现高速光纤宽带网络城乡全面覆盖、移动流量平均资费进一步降低。
对于运营商来说，简单概括提速降费。提速就是，“宽上加宽+快上加快”，一方面就是要继续加大建设力度，搞好基础网络建维，进一步提高网络质量，提升用户感知。降费就是“降低单价+高获得感”，一方面持续加大降费力度，通过降费促进信息化产品消费，提高用户的网络获得感。一边要加大投资，一边要降低资费。如何通过提速降费，既能利国利民，又能有利企业持续健康发展，切实提高运营商的竞争能力。如何增强效益经营，并提升用户价值，这对三大运营商来说，都是严峻考验。毕竟，未来资费降价的空间越来越小。而且，降价又是最容易被复制的竞争手段。对于运营商来说，降价的效用越来越有限。
一、降低获客成本
通信内部行业竞争日趋白热化，互联网企业异业渗透不断深入，运营商的“管道”价值持续被压缩。碍于人口自然增长和物联网发展速度，面临新增用户不足，必然诱发三大运营商相互挖掘对手用户。导致新增用户发展成本和存量用户保有不断高企。持续低价资费的竞争，又导致用户在三大运营商之间加速流动，新增和净增比例严重失调。另外，在KPI考核面前，营销成本用于“置换KPI”指标以及用积分突增收入等问题更在所难免。互联网企业新应用不断推出，持续强化对运营商传统业务的替代性。这就是三大运营商持续发展层面都面临的问题。当然要解决这个问题，肯定不能单纯地从这个问题出发，而是必须要以用户为中心，通过管理，运用系统工程来解决。
或许可以从以往那种追求用户规模转变为追求用户效益。单纯的用户规模大，并不必然等于用户价值大。是否可以考虑按照获客成本分析法，着重协调新增、净增、存量经营之间的关系。中国电信那种稳扎稳打，追求高收益的用户经营模式，另外两家运营商完全可以借鉴。
二、降低管理成本
管理成本体现在方方面面。降低管理成本，向管理要效益，绝对不是空话，特别是在现阶段。以前的国有企业那种粗枝大叶，跑冒滴漏的管理已经完全不适应新时代的要求。如何有效降低管理成本，现在有的运营商试点考核百元固定资产营收率和收益率。这实际上就是一个非常好的尝试，作为企业，营利还是第一目的。
降低管理成本其实不仅仅在这些物质层面的硬实力，实际上还应该包括降低沟通成本层面的软实力。沟通成本过高。仅以长期诟病的PPT文化为例，长期以来形成的PPT文化，一项决策需要多个层级把关，每个层级都要PPT汇报。而且一些管理者还靠PPT做的好坏发现人才。有句不太恰当的话用在这里“上有所好，下必甚焉”。这种沟通成本，还不仅仅体现在这里。十八大以来，三家运营商都出现了管理层腐败问题。事件过后，各级都特别重视责任，层层上会，层层不决策。电信企业分营初期那种甩开膀子、撸起袖子加油干的作风一去不复返。
三、提高渠道效益
渠道端，不断拓展与用户的连接点，将一次性或者短暂性的交易变成可持续性的联系。通过不断增强用户粘性，为用户提供更多增值服务，以获取用户的终身价值。为实现上述目标，具体在经营管理中，要着重做好以下工作。首先要扩大渠道端规模。渠道规模扩大了，与用户的连接点自然会增加。其次要提高渠道端份额，渠道份额占比提高了，与用户连接的几率自然会增大。再次要提高渠道的专营占比，专营率提高了，就变相降低了对手与用户的连接点。最后要提高渠道的首推率。这个主要是针对兼营渠道而言，按照市场营销学理论，推荐率特别是首推率一般就是用户的首选。另外要重点加快实体渠道营销向线上渠道转型进度，进一步压缩中间商渠道费用支出。
渠道端，以提高有效连接点为目标，重在增强连接点的营销成功率，提高渠道效益，提升渠道端价值。
四、激发员工能力
二十一世纪最重要的是人才，因此组织架构调整和人力资源转型将成为运营商的首要切入点，毕竟“人才是第一生产力”。运营商的组织架构就需要朝着资源集中化、层级扁平化的方向改进，综合调整现有科层化模式，将规划制主导转变为用户需求引导。再有就是需要挖掘现有人力资源潜力，重点培养适合未来物联网转型发展的复合型人才，重视“互联网+”思维转变，并建立一套有面向未来市场竞争力的人力资源考核与激励机制。将有限的人工成本资源倾向于有创新价值的人员和团队，鼓励多干多得，并探索新的员工价值认可机制，提高员工的竞争力，从而提升企业的整体竞争力。
长期以来，运营商都在呼吁薪酬激励+职位激励+成长激励+关爱激励等等。但是在移动互联网竞争的年代，人才的流向就已经证明了运营商需要更新激励措施，一方面激发现有人才活力，一方面吸引人才加入运营商行业。
五、释放组织活力
红海不是走向未来获利增长的正途，但是红海令人感到熟悉自在，况且在红海中也可以勉强维持，何必要打破现状呢？这就是改革最大的心理障碍。相对于互联网企业的扁平化组织模式，运营商是典型的直线型领导的科层化组织模式，核心业务和重要管理事项都是通过KPI硬性去推广，具有短期内见收效快的效果。但是弊端也非常明显，特别是现在大的社会背景下，部门壁垒和协调难度很大，而且制度繁杂流程冗长，审核程序过多。这直接导致运营商，市场需求应变弹性小，更没有足够的耐心将新型业务培育成熟。
万物互联时代，物联网、大数据，云计算、OTT和大视频等业务将会爆发，这使得运营商的压力与日俱增。创新和改革组织架构，已经不再是运营商锦上添花的行动，而是成为运营商能否在未来万物互联时代生存的必要条件。
六、提升产品品质
作为以“管道”经营见长的运营商，提升产品品质，首先要提升用户的网络体验和感知。无论何时，这都是运营商的看家本领。面对越来越严峻的“大流量+不限量”的行业内竞争，满足流量爆发式增长需求，确保网络容量和承载的合理，不断强化网络综合能力永远是第一位的。实际上网络感知，也是某种意义上的运营商产品。所以，一方面做好现有网络的建维和优化，一方面做好5G+NB的资源和技术储备。这也是“快上加快”和“宽上加宽”的基本要求。
在“大流量+不限量”的背景下，超低价资费竞争不可避免。甚至某种程度上的“免费”竞争都有可能。通信市场的业务增量空间有限，新增客户更是乏力。面对用户价值经营，这是个两难的选择，流量单价下滑过快，不采取行动就意味着客户流失，降价的结果可能是增量不增收。所以，在资费产品设计上，要主动策划超低价资费产品，增加低资费+内容产品。将低资费竞争导入内容产品竞争上来。
运营商的产品设计，除了资费产品外，更应该增加内容产品。增强产品的跨界和融合性。需求运营商放开视野，将自身用户重新定位，由此前的本网用户扩大到全网用户，甚至扩大到互联网用户，这不仅仅极大地扩展了市场，对运营商自身而言，更是降本增效的好措施。一方面，通过低资费和不限量竞争获得的客户，必然将增大网络承载复合，导致用户网络体验下降，随之而来的就是用户流失和转网需求增大。另一方面，依靠内容产品增强客户粘性，远比低资费，靠钱捆绑更有力度。当然内容是运营商普遍存在的短板，所以才是运营商创新努力的方向。特别是注重加快数字化服务产品的创新和研发。毕竟家庭和政企用户价值更高。
七、提高IT系统支撑能力
从国外先进运营商流量经营的经验教训来看，流量需要精细化运营，否则造成流量贬值。探究用获客成本、新增用户、留存用户、活跃用户和活跃度等，分析用户与运营商的价值走势。运营商掌握用户消费行为的大数据，在大数据时代，提高这些数据的分析和应用水平，其实是最划算的运营手段。根据用户消费行为的变化，主动推出新型产品，引导用户消费。实现数据流量与创新业务的有机整合，也就是要提高把巨量用户行为数据变现的能力。
提高产品与目标客户的匹配度。将产品主动推送给有消费需求的用户，提高产品精准营销能力。找到有需求的客户，推销合适的产品，最大限度避免盲目营销，最大限度筑牢用户转网的壁垒。
当然，我们不能把运营商的价值经营，仅仅定位为高用户规模、高营收和高利润。实际上运营商的价值，还应该包括企业的持续健康成长性，以及运营商对整个社会的基础贡献性。毕竟这不是一锤子买卖，不能竭泽而渔，所以为确保企业具有可发展可持续性，一方面需要国家层面的规划频谱等资源支持，一方面需要运营商自身不断探索价值运营模式，提供价值经营能力。（杜建民为C114特约作者） 
免责声明：本网站内容主要来自原创、合作伙伴供稿和第三方自媒体作者投稿，凡在本网站出现的信息，均仅供参考。本网站将尽力确保所提供信息的准确性及可靠性，但不保证有关资料的准确性及可靠性，读者在使用前请进一步核实，并对任何自主决定的行为负责。本网站对有关资料所引致的错误、不确或遗漏，概不负任何法律责任。任何单位或个人认为本网站中的网页或链接内容可能涉嫌侵犯其知识产权或存在不实内容时，应及时向本网站提出书面权利通知或不实情况说明，并提供身份证明、权属证明及详细侵权或不实情况证明。本网站在收到上述法律文件后，将会依法尽快联系相关文章源头核实，沟通删除相关内容或断开相关链接。
