在联通在线公司揭牌仪式嘻哈舞完毕后，众记者意犹未尽，关于联通在线公司在揭牌仪式短暂时间内尚未透露的具体经营关键点产生浓厚兴趣。为此，联通在线公司总经理马彦在回答记者多角度问题时，也透露一些联通在线目前的发展情况与下一步布局战略。
整合八大能力的关键布局
值得注意的是，目前马彦总经理负责改制后联通在线的全面工作，所以对公司目前的市场定位与内部决策拥有独到见解。对于联通在线公司内部业务的融合，马彦提到“整合后的八大能力基本上已经全部涵盖现有电信企业与互联网公司紧密结合的各类平台了。互联网企业基于此可以更好的为用户服务”。
对此，他还以“桥”进行生动比喻：“联通在线相当于是中间的桥梁，如果每次过桥时走不同的桥和路，找不同的人比较麻烦，服务的质量保障就会很难，通过联通在线公司‘一座桥梁’、一点整合以后，对整个业界的生态效率提高和生态发展非常有益处”。
对于联通在线事业部与子公司的协调问题，马彦提到目前联通在线有不同的单元，涉及数十个业务经营的平台，这些平台是直接创造利润的价值所在。联通在线在管理上，会推进单元划小，每一个小单元都要精打细算到它的成本、它的收入和利润，然后配以相应的资源。
除此之外，在创新领域里面，联通在线将加大投入，让创新有活力的团队主动承担创新业务，同时给予一定的支持和帮助，让这些团队可以快速成长起来。过去混在一起比较大，现在划小以后公司加大力度，直接进行资源匹配，这样效果就比较明显了。
经营效益作为企业重点
目前，联通在线公司主要以经营效益作为企业重点发展目标。马彦首度提到，“通过整合以后，一方面在资源上提高效率，另一方面在一些协同协作上可以再加强”。
联通在线在不断增加效益的同时，也在面对市场前所未有的机遇与挑战。对此马彦认为，现在应该在“提速降费”的背景下，一方面降低成本，一方面满足客户需求，这个平衡也是通信业面临的巨大的挑战。
即便如此，马彦也对现在市场前景抱有积极态度，他提到“运营商从现在开始走互联网化运营之路，在不断的改变自己，向互联网公司的这种灵活创新去转变。联通在线公司现在也在一步一步的转变，去适应这个社会发展的变化，也同时把互联网公司好的经验学过来，不能躺在过去垄断的状态下生存”。
对于联通在线公司提出的185发展行动计划，马彦揭秘185是中国联通的号段代表之一，也代表联通在线公司在创新板块管理上的雄心壮志。
对于185发展行动计划的详细含义，马彦提到“第一条我们聚焦服务APPS，这是个核心，它面向的就是互联网经营者，后面的能力向他们开放，然后通过聚合应用来实现大家共赢。这已经很清楚地摆出一条路径给我们的合作伙伴了”。
合作伙伴“扁担论”
而对于联通在线与合作伙伴的紧密关系上，马彦透露，“中国联通现在有超过2500个合作伙伴，包含华为、中兴和一些制造业，行业之间相互渗透俨然是一种趋势。作为联通在线在这里面起到的作用，很形象地讲，我们运营商是一个扁担，一头挑着互联网公司，一头挑着制造业”。
很显然，马彦提到的“扁担理论”十分形象贴切。因为在业务层面上联通在线一直与BATJ紧密合作都有经典合作案例，阿里巴巴副总裁钟天华在致辞里讲阿里比较少，马彦认为从“阿里系”的角度看一点都不少，比如去年不仅有优土的WO+视频产品合作与流量银行产品合作、还有数字短信产品合作等，云栖大会上联通在线公司也发布了与阿里深度合作的产品，合作还是全面与深度并存的。
区隔竞品的市场定位
虽然业界纷纷将联通在线与移动咪咕直接对标，但两者在产品广度上有所不同。马彦阐述到，“我们除了搞内容经营以外，还有平台服务、资源管控、网络资源运营等，（与移动集团对咪咕比较）这是联通集团赋予联通在线的另外多出来的能力。这些东西恰恰又是互联网公司最需要，最渴望得到的东西”。
如果非要将两者进行比较，那么咪咕主要集中在内容聚合上，联通在线除了这部分以外还有在能力的开放上。
在主要受众群体上，马彦透露，“联通在线主要面向公共互联网，在集团给我们的定位上也是这样的。当然现在to C的业务很多是toBtoC的形态体现的，这些也不少，运营方式上比较类似”。
很显然，无论是借助混改之东风，还是自有市场定位的差异化，联通在线公司在面对消费互联网领域激烈的市场环境时，“扁担”定位使得与互联网企业的关系由竞争变为了强强联合。而这，就是马彦总经理对于联通在线发展谋划给出的最好应答与诠释。 
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