当获客成本持续走高后，中国移动未来怎么办
技术快速更新迭代，基础网络投资压力巨大。2G到3G经历了十年左右的时间，3G到4G经历了5年左右时间，4G到5G经历了3年左右的时间。代差间隔越来越短，极大地压缩了投资回收期，缩短了固定资产折旧摊销时间，直接造成利润和利润率增长压力。加大基础投资必然要压缩营销和管理支出。
联通强势混改，强化了内部管理和跨业融合。一方面通过混改融入大量建设资金用于弥补基础网络建设短板，而且通过削减部门和人员强化了内部管理，另外一方面混改后联通极大地增强了与主流互联网企业的业务联系，强化了跨业融合，另外BATJ等也将成为联通的忠诚电商渠道。
行业竞争日趋激烈，跟随式资费策略有待改善。新增客户成本加大，平均新增客户成本持续走高，而且部分营销成本用于“置换KPI”指标，导致发展质量不高。另外降价成为竞争的主要手段，客户资费敏感度和降价预期持续提高。移动主动降价直接降低营收和利润，而跟随式资费策略，让移动处于被动式防御境地，对于保有资费敏感型客户非常不利。
新业务研发不足，未形成行业引导型业务。从平台到内容，未能成功打造出强势产品，管道化压力持续加大。全业务能力依然薄弱，目前单靠资费捆绑、宽带捆绑客户，粘性有限且成本资源投入的持续性不强。BATJ加入运营商竞争后，新业务、新资费等业态竞争必然加剧。
面临自身成本压降压力，各项成本支出需要大量压缩。面临5G、NB和宽带等网络建设，以及客户营销费用持续走高、员工待遇多年不涨（但是毕竟物价、房价快速上涨）等不利因素，中国移动既要保营收，又要保利润，必然要大量压缩管理支出。运营商某种程度上讲是业务引导型企业，管理滞后于业务（例如WAP15元资费套餐），如果大量压缩管理成本，管理漏洞和问题暴发机率增大。
2018年，或许将成为运营商行业产生深刻变化的起始之年。 
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