专业化运营：中国电信河南公司划小承包让利润飞奔

奇迹，在这里发生。

经过一年半的努力，从来郑州的2000元存款，变成了现在的100多万元——26岁的李渊博，是一名退伍兵，在中国电信河南公司划小承包平台下，积累了人生的第一桶金。而他的团队，从1个分部开到了8个分部，团队从3人到如今的45人，从第一个月单月500元的出账到如今单月70万元出账。

2013年，郑州电信全业务收入份额仅为10.93%，全年全业务收入为12.4亿元。划小承包后，2017年郑州电信全年预算收入突破20亿元，达到2013年全年收入的163%。

从2015年的经营困境，到2016年的经营逆转，再到2017年经营步入新的快车道，商丘电信2017年仅仅用了8个月的时间超越了2016年全年的客户净增量。目前经营情况全省排名第一位。

无论是个人，还是各级分公司，都是河南电信划小承包探索与创新的实践者和受益者。

中国电信河南公司总经理向兵欣慰地说，中原大地是一方干事创业的热土,从愚公移山精神、焦裕禄精神再到“自力更生、艰苦创业、团结协作、无私奉献”的红旗渠精神，河南精神闪耀于变革图强的过程。中国电信河南公司植根中原，抢抓改革发展机遇，以改革者的勇气砥砺前行，近年来创造了一个又一个骄人业绩：

——收入规模大突破。2014年完成业务收入47.1亿元，2016年突破56.7亿元， 2017年预计完成65.6亿元。

——收入增幅双领先。从集团维度看，2017年1月~7月收入同比增长率达15.97%，集团排名第1。2017年上半年增量收入达到5.22亿元，集团排名第9，成为北方九省（区、市）第1；增量收入增幅较上年提升22%。从行业维度看，河南电信超全省行业收入增幅近10个百分点。

——客户规模超千万。客户规模2014年为861万户，2016年达到1175万户，预计2017年突破1396万户。

开启深化改革历程

中国电信河南公司于2003年5月16日正式成立。近年来，随着全业务同质化竞争的加剧，河南电信深切感到，竞争的多元化与新兴业务对传统业务的替代性越来越强；公司内部老旧的管理体制、机制与激烈的市场竞争需求存在脱节。一段时间以来，河南电信员工有些迷茫和困惑。

郑州电信中小学运营中心的总监王恩灵想起划小承包之前，自己颇有有心无力的感觉：“年复一年吃大锅饭，事业没有突破的状态，不免有些倦怠和消极。”

杨焕昌，是郑州电信的一名商圈支局长，他感叹道：“早在承包之前，我也是从事渠道的管理和支撑工作，那个时候就像一个快递员一样，送送物料、培训培训政策，机械地在做一些领导交办的工作，虽然也做一些促销活动，但大多是循规蹈矩，没有激情。而且工资也很低，每个月基本上是死工资，干多干少没有多大区别。作为一个要养家的男人，没有媳妇挣得多，一度让我很是苦恼。”

商丘电信副总经理（主持工作）李秀萍告诉记者，2014年下半年至2015年，商丘电信面临了营销成本不断压降、渠道成活困难、员工积极性不高等诸多挑战，经营遇到了前所未有的困难。在连续多天的加班后，一个市场前端的员工说：“李总，我真的不是抱怨，而是有感而发。你看，我们和其他兄弟公司也是一样地付出时间、付出精力，甚至放弃生活只有工作，可是，我们为什么还是业绩上不去呢？我并不怕付出，可是没有价值、没有成就的付出，我真的不知道能坚持多长时间……”这场对话对李秀萍的震撼和打击，让她陷入了深深的思虑，是啊，没有业绩的付出其实等于零！

李秀萍感觉愧对省公司领导的信任和重托，一度怀疑自己的工作能力；面对员工、渠道，感觉作为他们的带头人，虽然时常感动于大家辛苦的付出，但苦于无法给予大家更多的成长和收益。对她来说，压力山大，基本上都是亲自跟盯各个部门、县公司的工作，除了体力和精力上的劳累，更多的还有心理上长期的无限纠结和无限矛盾，每一天都是“煎熬”。

在这样的背景下，河南电信公司管理层认识到，以变革求发展是市场经济的内在规律，要实现规模发展目标，动力在改革，出路也在改革，但河南电信的改革如何改，改什么？

按照党的十八届三中全会全面深化改革的全面部署和集团公司“深化改革增活力，持续深化划小承包，完善倒三角服务支撑体系”的战略指导，河南电信管理层以担当作答：必须坚持以人为本，创造员工与企业共同发展的机制和平台；要授人以渔，赋能于人，提高能力，带动企业整体发展效能的提升。

中国电信河南公司总经理向兵（左二）向媒体介绍划小承包的有关情况。

唱响改革探索三部曲

据总经理向兵介绍，河南电信的改革经历了三个阶段：

第一部，践行大众创业，推进划小承包，使员工想干。2014年，管理层群策群力，深入分析河南电信的发展形势和定位，形成了“一改双促四打造”的工作思路，即：“一改”：以全面深化改革为动力；“双促”：促进加快发展，促进提质增效；“四打造”：全力打造利益共同体、渠道新生态、平台型本部、集约型网络。随后，在此基础上形成综合配套改革体系，包括综合人力资源改革，主要包括以下三个方面：一是干部能上能下，打造强有力的干部队伍；二是员工能进能出，打造高素质的员工队伍；三是薪酬能高能低，“以奋斗者为本”。三年来，河南电信在用工体系、干部体系、后备体系、员工体系、绩效体系、薪酬体系、积分荣誉等方面进行重构并加以完善。2015年划小承包工作全面落地，逐步营造出鼓励创业、崇尚创业、宽容失败的氛围，一线员工积极性空前高涨。

第二部，构建倒三角支撑，让一线呼唤炮火。首先，通过动员员工自觉投身改革，压缩40%的后端人员，充实到一线。同时，精简机构，尤其是尽量压缩县区管理人员。此外，通过建立倒三角支撑系统与逆向考评办法，让小CEO向上级一键派单呼唤炮火，各级支撑者必须在规定时限内答复，小CEO对问题解决情况进行逆向评价，评价结果直接与处理人及部门绩效关联，倒逼上级服务好小CEO。

与此同时，为高效支撑创业型组织，河南电信推进平台型本部建设，以大平台小团队的组织模式，将终端直供、客户经营、投诉集约处理等工作在省、市平台进行集约，避免了一线为此而耗费时间和精力。平台型本部的建设进一步使改革向后端管控进行延伸，通过集中服务、集约智能、平台集约的方式进一步提高效率、节约成本。

第三部，创新组织体制变革，开展专业化运营。深化改革的根本还是以人为本。划小承包实施后，一线承包者从每月固定收入转为年薪制，从为公司干到为自己干，划小承包后的承包人成为创业者，工作积极性大为提高。但随之也面临一些难题，主要表现为：员工技能低、单兵作战、上游支撑不足、一线任务多选择性执行等。经过实践和探索，公司管理层借鉴我国军改“兵种主建、战区主战”的模式，逐步形成“专业主建、属地主战”的专业化运营，让小CEO从想干到会干。

唱响三部曲，河南电信唱出了激情和信心。目前，河南电信实现划小认购预算518784万元，划小承包覆盖率达到81.75%，全省小CEO1349名，全部公开竞聘上岗，营业部资源下沉一线；全省实体渠道商圈、社区、农村、直营、厂商、开放、校园、行客八大板块专业总监共计152人优中择优，竞聘到岗，对小CEO支撑到位。一线有资源、有方法、有标准、有能力，焕发出勃勃生机。

郑州电信桐柏路营业厅小CEO索岭仙感慨地说，以前营业员的工资都是由公司直接考核发放，相当于吃大锅饭。但是现在我对营业员有二次考核权、工资分配权；以前营业员的工资大都在2千~3千元，现在大家的工资在3千~8千元不等，人员工资差距拉开了，大家就越来越积极了。

持续推进专业化运营

在改革推进中，如果说打破机制束缚是为“破”；专注赋能，推进专业化运营，则为“立”，即建立适应改革需求的科学管理运行模式。

特色之一：专业主建，属地主战。专业运营是基于前端划小承包基础上销售体系的再优化，是持续激发划小承包创造红利的发酵剂，是打造纵向利益共同体的有效手段。

以中国电信郑州分公司为例，总经理肖振涛介绍说，郑州电信打造专业化运营体系。专业化运营以细分市场为导向，以小CEO“会干”为目标，以“教练员”为定位，形成小CEO与专业团队的上下利益共同体。郑州电信根据细分市场属性细化成立商圈、社区、乡镇等10个细分专业序列运营团队。专业团队专注于做精细分市场属性渠道运营，把专业细分的事情琢磨透，成为行家里手，并做好向下赋能、培训、支撑。专业团队以小CEO满意度为主要考核项，向下不分配资源、不制定考核指标。在这样的专业化运营体系下，郑州电信公众市场八大序列有效渠道自启动前的不足1000家增长至3000余家，增幅超过200%。专业化运营让专业团队摆脱曾经职能部门繁杂的行政事务和任务导向考核，专心于对于细分市场的研究和营销探索，并将宝贵经验有效传播至小CEO。在专业化运营的影响下，公司呈现出展现工匠精神的工作氛围。

中国电信驻马店分公司总经理熊永福说，以军队作战来比喻，市县公司负责方向和战役组织，承担着打胜仗“干成”；专业团队提供战术方法，负责会打仗“会干”；各个支局参加战斗，冲锋陷阵，做到“想干”。

特色之二：不做衙门，做店小二。专业化运营的着力点在于划小的支局，横向管理、收入考核及资源统配仍在区县；纵向的训练、教育、指导，经验模式的整理、归纳等动作则由专业团队来执行。专业总监的工作重点从重管理转化为盯动作。专业总监的定位是细分市场的指导员、发展方向的灯塔、小CEO的教练员，并在实际工作过程中总结出“两要三不要”：要做“代言人”,要做“教练员”;不要“成为新衙门”，不要“下任务”，不要“下考核”。今年29岁的娄川，现在是郑州电信商业客户市场的专业运营总监，他记得竞聘时一个评委问“你怎么样才能胜任这份工作”，他很坚定地回答：“我要成为郎平那样的教练，像她带领中国女排成为世界冠军一样带领大家走向卓越。”

专业化运营实施后，有这样一句话被公司的干部、主管广泛提及：“不做衙门，做店小二。”这不仅是大家对于改革最直观的表达，也代表着专业运营总监转变作风、深入一线的决心。原来省市公司的主管眼睛朝上、朝着主任、朝着领导，下任务、搞考核、分资源，转化成眼睛向下，从省、市、区县直接穿透，直接到小CEO，从而确保生产关系适应生产力的发展。河南电信销售及渠道拓展部社区运营总监郭建辉感叹：“改革从内心深处改变了我对权力的看法。可能你没有权力，但或许你可以慢慢变成一个有影响力的人，有影响力的人，才有价值。”

从实施效果看，专业化运营推进以来，不仅有效提升了一线人员的服务技能和销售技巧，大幅提高了客户满意度，又为划小经营单元带来了更多的收益，形成了双赢的局面。河南电信港区营业部担任商客支局长的张龙召，对此感受颇深，他说：“当你承包商客支局长时，你不仅要完成自己认购的收入，还要带着自己负责的渠道提升销量，让他们挣到钱，这样才是一个合格的支局长。”而郑州电信中小学运营中心的总监王恩灵告诉记者，中小学运营中心一年来带领团队组织各类品牌营销活动上百场，有效地提升了合作学校平台活跃度，在校方和家长层面形成了良好的口碑。

特色之三：打造新型利益共同体，实现管理层级扁平化。专业化运营是划小承包的向上延伸，通过打造专业总监与对应小CEO的利益共同体，总监及其团队承担所服务支撑的专业条线总体收入发展目标，总监团队的绩效收入基于纵向预算认购完成情况，与“基层业绩”紧密挂钩。整个专业条线目标一致，责任共担，均瞄准支局这一个着力点，从省公司、市公司到县公司、承包支局，形成纵向一体的团队行动，做到专业与地域的协同作战，从而实现了管理层级的扁平化，有效提升了服务各类客户的支撑响应能力，形成了推动划小承包开花结果的合力。

专业化运营点亮创业之火，也创出河南经验，更加坚定了河南电信深化改革的信心和决心。唯改革者进，唯创新者强，唯改革创新者胜，在改革的路上，中国电信河南公司将继续砥砺前行，永不止步。

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