10月9日消息（乐思）2017年9月25日下午，冒着丝丝细雨，记者团在中国电信河南公司的带领下来到了中国电信河南分公司商务内环营业厅店长赵建红的营业厅。初识，赵建红有些羞涩，但是一讲起自己的营业厅，赵建红像是换了一个人。
“老兵的新战场”
“我是2005年3月份从部队退伍后就进入了通信行业，到2017年在这个行业已经走过了12个年头，也算是个通信上的“老兵”了。”赵建红表示。
“到10月份，我在中国电信工作整整9年了，回望这12年的通信生涯，我感觉最让值得骄傲的和体现个人价值的就是从2014年到2017年这四年。”
这四年发生了什么？赵建红回答道，“这四年我赶上了电信企业改革划小经营，我从体制内每月拿着固定工资的人员转到了一线，变成了一名小“CEO”，通过内部竞聘来到郑州市商务内环工作，有了自己的店面。“ 2016年我也是河南电信第一个承包两个营业厅的店长。”赵建红骄傲的对记者表示。
通过“划小承包”，赵建红感受到了两点变化：一、划小之后，自己有了自主权，工作也更有积极性，划小后前员工人均工资2400元工资，划小后6000-8000元之间，大家的干劲也十足服务也好。
二、以前员工干工作都是“摸着石头过河”，在失败中总结经验自学成才。现在在划小的基础上，公司成立了专业化的支撑团队，在专业化支撑团队的策划下，工作的开展更加顺利。划小后公司也成立了倒三角支撑系统，业务中遇到棘手的政策类、系统类等一系列问题，可以发起炮火支援，有公司的综合支撑中心协助处理，两个小时内有问必答，大大的缩短了工单时限提高了工作效率。
赵建红坦言，“划小的改革，改变了公司的经营模式，也影响着改变了自己。从早期的被动工作，到划小承包后的主动工作，对工作充满斗志；专业化运营后，由专业团队的指导，让工作人员干起来更轻松，个人也在过程中学习提升，多次获评公司的各项殊荣。”
划小承包：调动一线员工积极性
近年来，中国电信在集团范围内开启了一场以“划小承包”为代表的市场化改革。近20万电信员工参与承包经营，1万多名管理部门人员下沉一线，而赵建红就是他们当中的一员。“划小承包”将经营核算单元从市、县公司进一步划小到城市支局、农村支局、营业厅等，并打破岗级、资历等限制，公开、公平、公正选拔承包人，授予承包人“小CEO”称号，给予创业资源支持，多劳多得、市场化激励，并让有才干的承包人自主招募团队成员，双向选择竞聘上岗。
据悉，2012年河南公司开始实施改革，2013年重点推进区县划小，实行财务核算，初步奠定了划小承包的基础。此后，深入实施支局长、网格、店长承包，明确经营单元的一线销售责任人，强化责权利，按照充分放权、加强激励的原则，大力调动承包人的积极性，促进业务快速发展和效益提升。
据中国电信河南公司总经理向兵介绍，截至目前，河南公司实现划小认购预算518784万元，划小承包覆盖率达到81.75%，全省小CEO1349名，全部公开竞聘上岗，营业部资源下沉一线；全省实体渠道商圈、社区、农村、直营、厂商、开放、校园、行客八大版块专业总监共计152人优中择优，竞聘到岗，对小CEO支撑到位。
划小承包之后，一线员工的积极性被完全调动起来了。中国电信河南公司战略连锁开放支局王星瑶表示，自从“划小”之后，我从一名事事都听领导安排的“好员工”变成了一个能够主动去思考并且有能力去推动事情的真正的好员工。“比如我可以带领一帮子人策划一场大型促销活动了，我可以很好的跟渠道老板沟通一些对发展有力的政策了；比如我懂得如何带领团队，如何才能让我的团队工作效率更高了，等等。这些改变，都会是我人生中很重要的财富。”
专业化运营：从“想干”到“会干”
划小承包实施后，一线承包者从每月固定收入转为年薪制，从为公司干到为自己干，划小承包后的承包人成为创业者，工作积极性大为提高。但随之也面临一些难题，比如员工技能低、单兵作战、上游支撑不足、一线任务多选择性执行等深层次问题困扰。如何真正提升小CEO们的能力与信心？也是中国电信河南公司一直关注的问题。
经过实践中探索，河南公司管理层借鉴我国军改“兵种主建、战区主战”的模式，逐步建立起以“专业主建、属地主战”的专业化运营，让小CEO从想干到会干。
据介绍，中国电信河南公司逐步根据不同用户的通信需求，细化出商圈、社区、乡镇等不同的专业市场。划小承包后，每个支局要满足不同市场的客户需求，感觉力不从心，一定程度上造成划小经营单元不能承受之重。
专业运营是基于前端划小承包基础上销售体系的再优化，专业运营的核心在于：在国有企业目前行政管理的架构下（省公司-市分公司-县分公司），按照商圈、社区、乡镇、自营、政企等专业条线进行统一的运营指导，形成面向细分市场的能力汇聚，从而实现“专业主建，区域主战”的纵横结合，这种机制的形成，在不打破管理架构的前提下，通过优化结构，重塑发展能力，划小承包从单兵过渡到团队，推动划小支局面向各类专业市场行成向充实、聚合、多能、灵活的发展能力。
专业化运营既是瘦身，也是强体，通过横纵结合的模式形成一个利益共同体，形成了发展合力。专业化运营的着力点在于划小的支局，横向管理、收入考核及资源统配仍在区县；纵向的训练、教育、指导，经验模式的整理、归纳等动作则由专业团队来执行。同时，专业化运营是划小承包的向上延伸，从省公司、市公司到县公司、承包支局，形成纵向一体的团队行动，做到专业与地域的协同作战。从而实现了管理层级的扁平化，有效提升了服务各类客户的支撑响应能力，形成了推动划小承包开花结果的合力。
从实施效果看，专业化运营推进以来，不仅有效提升了一线人员的服务技能和销售技巧，大幅提高了客户满意度，又为划小经营单元带来了更多的收益，形成了双赢的局面。在实施划小承包的过程中，河南公司也趟出了一条可行之路。
倒三角支撑：一键派单呼唤炮火
前端划小后，员工的积极性大大提高，但公司原有管理层级较多，流程长、人员冗余，如果不进行相应调整，效果会大打折扣。
中国电信给出的调整方式就是将管理架构从“正三角”变为“倒三角”，推动各级管理部门从目标分解者和管理考核者，转变为规则制定者、资源提供者和服务支撑者，打破部门墙和层级壁垒，构建“一线围绕客户转、部门围绕一线转”的新型运营管理模式。
首先，通过动员员工自觉投身改革，压缩40%的后端人员，充实到一线。同时，精简机构，尤其是尽量压缩县区管理人员。此外，通过建立倒三角支撑系统与逆向考评办法，让小CEO向上级一键派单呼唤炮火，各级支撑者必须在规定时限内答复，小CEO对问题解决情况进行逆向评价，评价结果直接与处理人及部门绩效关联，倒逼上级服务好小CEO。
“过去有了难题需要找领导解决，现在都不用找领导，通过倒三角支撑系统呼叫炮火，直接呼叫领导，就会有专门的后台支撑给你解决。结果不如意，可以继续发，直到解决为止。问题解决的慢了，会有专人去催促，直到问题解决为止。再也不像以前一样需要找领导了。” 郑州商圈支局长王久永对此深有感触。
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