目前，中国联通混改方案的内部各项配套改革工作正紧锣密鼓地有序展开，已经迈出混改企业内部重大改革的第一步，启动“瘦身健体、机构精简”。而管理人员市场化改革、“划小”改革、分配激励改革等各项重大改革方案将依次陆续推出。
2013年，党的十八届三中全会通过《中共中央关于全面深化改革若干重大问题的决定》，对新时期全面深化国有企业改革作出了总体部署。2016年9月，混改迈出“实质性步伐”，国家发改委确定了第一批9家央企混改试点项目。作为中国大型国企里面唯一一家集团整体混改试点单位，中国联通混改拉开了国企混改的序幕。
然而，当前国企改革存在的主要矛盾依然是干与不干、改与不改。联通混改方案发布后，在社会上也出现了一些争论和杂音。我们需要清醒地认识到，联通混改是党的十八届三中全会以来国有企业改革的标志性事件，我们要坚决维护党中央“把混改作为国企改革的突破口”的正确抉择，需要坚定不移地支持“干”、支持“改”。
1 联通混改具有标杆意义和历史价值
今年年初，党中央、国务院提出要把混合所有制改革作为国企改革的突破口，这是党中央从实际出发的重大抉择。联通混改此时出现，是在实践上奏响了国企改革最强音。作为国企混改的先行试点，联通混改无疑具有重要的标杆意义。
中国信息通信研究院院长刘多表示，一方面，改革层级首次提升至央企集团层面，并实现了从绝对控股到相对控股的转变。另一方面，改革领域全面深入电信核心业务领域，标志着民营资本在自然垄断行业的成功突围。
中国企业研究院首席研究员李锦表示，联通混改是国企混改形成突破势头的一个标志性的事件。联通的改革具有样本意义，就单个企业来说，是新一轮国企改革以来，力度最大的一次改革。联通混改是按照习近平总书记在中央经济工作会议确定的“完善治理、强化激励、突出主业、提高效率”混改十六字方针组织实施的。联通集团这一“突击队”如果出一条新路径，对后面的国企改革将有借鉴和启发意义。它们无论对混改目标的确定、标准的明确、路径的选择和难题的破解，还是在混改过程中使用的方式方法，都将为后面的混改企业提供经验。如果联通在混改中出了偏差，甚至出了问题，也会为国企改革提供教训，付出成本。当然，我们希望偏差少些，出了偏差则及时扭转过来。按照中央的要求，“允许改革有失误、但不允许不改革”，这是当前的一个基调。因此，对于“不改革”和阻拦改革的思潮要保持高度警惕。
李锦认为，联通试点作为国企混改形成突破势头的一个标志，有三大突破点：一是有垄断特征的国有企业由公有制绝对控股转向相对控股，让出30%以上的股份，实现国有企业由国有产权的独家治理走向国有产权与非国有产权的共同治理；二是混合所有制改革层次深，方式复杂，战略投资加财务投资，外部投资加内部控股，国企改革与扭亏转盈转型升级结合，触及深层次矛盾的改革，是深水的典型；三是“混改热+互联网热”的模式出现，互联网民企的战略投资大规模加入，实现了业务结构上互补、重组整合，有利于国企业态向产业链条中高端发展。
2产权多元化增强企业综合竞争力
股权多元化成为国企改革在产权上的一个根本突破，此轮混改就是要改变国企股权结构单一、集中等状况，实现产权主体分散化、多元化，形成“流转顺畅”的产权流动机制。
南京邮电大学信息产业发展战略研究院院长王春晖表示，从国际电信业的产权结构看，国外电信企业已经意识到单一产权结构带来的弊端，他们在产权多元化的道路上渐行渐远。先后有包括美国、英国、德国、法国在内的50多个国家的电信业引入了多元化的投资主体，世界范围内电信企业产权多元化的格局已经初步形成。
混改后，联通集团持股比例由62.7%下降至36.7%，10家战略投资者合计持股比例约35.2%，员工持股2.7%，公众股东持股25.4%。进一步形成混合所有制多元化股权结构。中国联通的混改是引入了真正的市场竞争机制，因为竞争的前提是产权主体和结构必须是多元的，否则不可能形成真正意义上的竞争，而且联通混改的多元产权主体结构是信息通信领域协同一体化的领军投资者。
中国联通的混改将会出现一个真正的运行市场化、投资主体多元化、产业链协同化的信息通信产业市场格局，这不仅能推动我国信息通信领域进一步深化改革，还能实现中国基础电信企业从“单兵种”模式和“一股独大”向“集团军”模式及“产权多元化”的升级与转型，将极大地增强国有基础电信企业的综合竞争力。
陈欣杰/制图
3 科学引入战略投资者推动产业链重组整合
国家发改委明确，混合所有制改革选择投资者应重点考虑“推动产业链、价值链关键业务重组整合，提质增效、转型升级、全面提高劳动生产率，从体制机制上解决国有企业内部管理行政化、外部行为非市场化的问题”。
中国联通在设计混改方案时，将混合所有制改革与推进供给侧结构性改革、推进新旧动能转换相结合，以引入能与中国联通形成战略、业务协同，有助于建立行业领先优势的战略投资者为首要目标。在全球通信业加速创新业务转型、传统通信业务增长放缓、产业价值重心从通信服务向信息服务转移的行业背景下，中国联通在选择战略投资者时，重点考察投资者是否拥有企业发展所急需的互联网+、大数据、云计算、金融等资源要素，是否能在未来与企业长远发展产生协同效应和“化学反应”，根本目标是弥补企业发展短板、提升企业核心竞争力。
在战略投资者选择上，中国联通遵循两个原则。一是要有利于推进供给侧结构性改革。针对产业互联网空间巨大而有效供给能力不足的问题，引入有利于快速提升中国联通在云计算、大数据、物联网、视频、国际、支付金融等领域能力的战略投资者，扩大产业链中高端供给，培育壮大创新发展的新动能。二是要有利于双方战略协同的优势或潜在价值得以充分发挥。引入战略投资者要与中国联通主业关联度高、互补性强，将联通的规模优势、影响力优势与战略投资者的机制优势、创新业务优势相结合，深化合作，推动重点业务和产业链的融合发展，实现企业治理机制现代化和经营机制市场化，促进分享经济发展。
正是根据这样的条件，联通按照产业实力强、协同潜力大、业务结构互补的思路，基于“公平、公正、公开”原则，优中选优、审慎引入了大型互联网公司、垂直行业领先公司、具备雄厚实力的产业集团和金融企业、国内领先的产业基金等四大类13家战略投资者。多家竞争关系的战略合作者，避免了单一互联网企业对于运营商存在过大影响力。同时，引进了战略资源，双方在产业互联网、数字内容、零售体系、支付金融等领域开展深度战略合作，培育壮大公司创新发展的新动能，推动企业跨越成长。
4跨界融合 推动创新业务协同发展
我们正处在一个跨界融合创新的大时代, 各种颠覆式创新、跨界创新层出不穷，产业之间的边界变得不再泾渭分明。产业跨界融合带来的生态系统变化，也给信息通信业带来深刻变化。近年来，中国联通不断推动实践着跨界、融合、创新。此次联通混改引入多类型战略投资，既可战略制衡又可赋予企业拓展新业务的动能和空间。通过和互联网巨头合作，可以推动互联网类创新业务的融合协同发展。
中国联通董事长王晓初表示，创新业务发展是联通混改考虑的重要因素之一，我们积极引入处于行业领先地位、与公司具有协同效应的战略投资者，包括大型互联网公司、垂直行业领先公司，在云计算、大数据、物联网、人工智能等领域开展深度战略合作，聚合资源、整合优势、能力互补、互利共赢，推动重点业务和产业链融合发展，培育创新发展的新动能。
跨界融合将推动中国联通创新业务的快速发展。国家发改委体制管理研究所产业室主任史炜认为，在电信业务被OTT化的趋势下，中国联通将过去的竞争对手互联网公司引入相对垄断的行业，实现跨界融合，业务上互补协同，从而优化业务服务、优化市场、优化市场结构，有利于竞争市场的形成。
中国信息通信研究院副总工程师陈金桥表示，几大互联网公司的集体入局、其他垂直行业的参与，将深化跨行业的融合，实现产品业务的全面合作。混改后，中国联通将在云计算、大数据、物联网、人工智能、车联网、智慧城市等新兴领域，开放合作创新，实现共赢，实现突破。
同时，跨界融合也将引入互联网发展思维、治理理念，有助于中国联通“去电信化”转型，有助于增强企业活力。互联网基因的创新文化和创新激励机制、互联网的发展思维与发展理念以及企业的国际化经验，将对未来联通的战略发展注入新的活力。中国联通也将在整个公司层面推动“去电信化”，转型实现营销、经营、维护管理互联网化。
5 建立有效的公司治理机制和市场化激励机制
王晓初表示，按照本次混改方案，我们不仅要引入战略投资者、创新商业合作模式、实现战略业务协同，而且要以混改为契机推进机制体制改革、建立有效的公司治理机制和市场化激励机制、加快提升企业活力。
这次联通混改的一个突出特点是股权结构的变化，即通过引入新的股东包括民企股东，改变企业的股权结构。根据混改方案，联通将进一步优化多元董事会组成结构，适当引入新的国有股东和非国有股东代表担任公司董事，形成多元化董事会和经理层，以及权责对等、协调运转、有效制衡的混合所有制公司治理机制。
在形成股权多元化的基础上，清华大学技术创新研究中心研究员高旭东认为实现以下条件才能真正促进治理结构完善：一是要选出大企业家，选出真正有企业家精神的人担任公司高管、特别是公司一把手。二是有相当数量的独立董事参加董事会。三是大股东要齐心协力，在企业发展目标、发展方法、发展理念上能够做到比较一致。四是确保优秀企业家（主要是企业一把手）有足够长的任职时间。五是保护企业家的权益，特别是建立有效的制度安排和文化氛围，接受企业家合理的冒险行为，特别是建立起在合理的冒险失败后不受惩罚的制度和文化基础。
对核心员工进行股权激励也是联通这次混改的重要特点。应该说，这也是一个改革的亮点。通过股权激励员工，特别是激励公司高管和骨干员工，无论是在国内还是国外，都是优秀企业的一种通行做法。
目前，中国联通全面启动“瘦身健体”、机构精简，这是通混改方案公布以来内部体制机制改革的“第一刀”。机构精简工作10月底前全部完成。中国联通机构精简的总体思路是：落实中国联通聚焦战略和“三个一切”（一切为了客户、一切为了一线、一切为了市场）经营管理理念，稳妥推进组织机构改革，瘦机构臃肿之身，改人浮于事之象，健高效管理之体，打造“小管理、大操作、强协同”的组织架构，建立起面向客户与市场、为一线提供服务的倒三角服务支撑体系，为公司持续健康发展提供坚强的组织保障。
王晓初表示，瘦身只是手段，健体才是目的，要通过本次机构精简，让企业轻装上阵、充满活力，为混改方案的全面落地实施打好坚实基础，促进企业管理效率和经济效益提升，提升广大员工对联通混改的满意度和“获得感”，保障企业实现快速健康发展。
目前，中国联通混改方案的内部各项配套改革工作正紧锣密鼓地有序展开。管理人员市场化改革、“划小”改革、分配激励改革等各项重大改革方案将依次陆续推出。
当然，联通的混改不是也不会“一改就灵”，“一混就灵”，需要继续做艰苦的探索。混改只是形式和手段，不是目的，而是以质量和效益为目的，通过艰苦努力，使混改收到好的效果。现在对待混改，搞是前提，改是前提，干是前提，这是不可动摇的、不可改变的抉择。
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