下地狱两年，这个AI走通了阿里的未来之路

张勇哭了？　　

今年1月25日，阿里巴巴集团组织部召开年度大会，结束之后开了个party，大家一起唱歌跳舞做游戏。轮到CEO张勇（花名逍遥子），他走上台去，献上一曲《You raise me up》，一曲唱罢，坐在前排的一些阿里人发现，张勇眼中泛着泪光。　　

这可不多见。　　

在阿里人印象中，张勇很少情绪激动。除了带着两个超大号酒窝的标志性笑容，他没有别的表情包。马云有一次问张勇：好像从没看过你发火？张勇说我也有发火的时候啊，不过仔细一想，自己确实很少怒形于色。跟随张勇9年的助理颜乔（花名冲虚）知道他什么时候会发火，但要描述张勇发火时到底什么样子，颜乔想了半天，也只能说出“表情严肃”四个字。　　

不光不发火，作为一个拥有5万多名员工，去年GMV约38000亿元的大公司CEO，张勇很少陷入焦虑之中。他每天只睡五六个小时，但睡眠质量极佳，这可能是张勇在高强度工作的情况下仍然精神饱满的原因。他的睡眠几乎不受心情影响，哪怕在人生中最困难的“十月围城”那两周，身为助理的颜乔焦头烂额，几乎没怎么睡觉，而风暴眼里的张勇依然能睡着。　　

阿里内网上，员工们给张勇贴的标签之一是“比你聪明还比你勤奋”。张勇说自己工作时间是早上9点半到晚上9点半，但童文红在接受媒体采访时“揭露”：“我觉得自己够努力了，但我发现老逍比我还努力。我做菜鸟这两年，真的挺辛苦的，经常是晚上很晚才走，但我出去的时候基本上会看到他的车总还停在那里。”　　

如果说马云是个舌灿莲花、魅力四射的ET，那张勇就像个从未来穿越而来的AI（人工智能）：逻辑严密、算度精准、不知疲倦、很少犯错——他在阿里的经历证明了这一点：2007年刚进阿里时担任CFO，后来兼管淘宝商城，创建天猫，打造了双十一购物节，一手做起了阿里的B2C业务，继而担任集团COO，成功带领淘宝实现了从PC端到移动端的转型，2015年5月10日，张勇接替陆兆禧，正式成为阿里CEO。这样的经历就像只用一条命把一款名为“阿里巴巴”的游戏打通关那样，容错率极其之低。

　　由张勇缔造的“双十一” 已经成为全球购物狂欢节,去年交易额达到 1207 亿元　　

众所周知AI的特性就是强大的学习能力，短短一年时间AlphaGo2.0棋力就飞跃到可以让1.0版三子；而接受《中国企业家》采访的阿里员工，都对张勇的学习能力印象深刻。从CFO到B2C业务负责人，张勇适应之快，几乎可以说是无缝衔接；两年前接任CEO，在很短时间内，对阿里云等阿里其他板块业务，原本只管电商的张勇就能够提出成熟的判断和意见。“他今天做CEO的管理宽幅和做天猫总裁的管理宽幅肯定是不一样的，”童文红表示，但张勇不断反思，不断递进，展现出了大开大合的布局能力。　

宣布张勇接任CEO时，阿里非常低调，仅仅由马云发了一封内部邮件，这和2013年陆兆禧接替马云担任CEO时的隆重与盛大形成了有趣的对比。不过，那时缺失的仪式感，在不久之前的5月10日一次性补足了。　　

当天是阿里一年一度的亲友日，恰逢张勇正式担任CEO两周年，这天上午，张勇宣布了一条喜讯：阿里市值冲上了3000亿美元的历史最高点，“这一切都是老天最好的安排。”　　

下午阿里亲友日的传统节目——102对新人集体婚礼，由于马云远在美国，证婚人第一次由张勇担任。穿着黑色中山装的张勇少见的略显紧张。他手里捏着几张提词卡，为了做好准备工作，特意推掉了一个会议。总而言之，这真是仪式感溢出的一天。　　

不过，和阿里CEO这个拥有巨大影响力的头衔不匹配的是，张勇依旧深藏功与名。马云早就成了公众人物，全中国近乎无人不知无人不晓；而张勇还没成为机场里的大师，网络上也从未流传冒他之名的语录，他还能在上海街头不受打扰的喝一碗小馄饨。　　

阿里倒是流传着各种自家人不识张勇的故事。最新的一个段子发生在5月10日当天，近万名阿里员工家属来到西溪园区，一位员工的母亲叫住身旁佩戴阿里胸牌的中年人，让他帮忙给自己留影，拍了五分钟，拿过手机一看，这位员工家属大为不满：拍得不怎么好呀！这时有人过来解围“阿姨这是我们CEO逍遥子！”　　

张勇自己还蛮喜欢这种不为外界熟知的感觉。去年乌镇互联网大会，闲杂人等被组织方清走，乌镇里暂时只有前来参会的各位大佬，张勇在水光山色中悠闲地散了一会儿步，感慨道：“马老师（马云）现在连想这么随意走走的机会都没有了……”　　

马云确实很少走了，他现在主要是飞。去年一年，马云的飞行时间超过了800小时，这位顶着联合国助理秘书长头衔的阿里形象代言人周旋于各国政要巨贾之间，布道他所倡议的EWTP计划。在张勇看来，马云思想的飞行范围已经超出了大气层，“他现在看问题就像外星人俯瞰地球。”　　

走这个重担，从两年前起，交给了张勇。如果说马云是阿里巴巴的总设计师，那么张勇就是阿里的总工程师。马云负责天马行空，张勇负责脚踏实地。“思想是没法执行的”，他得为阿里趟出一条路来。　　

即将睁开眼睛的阿里　　

这条路通往未来，不过，起于地狱——就像人生那样。　　

这出自马云的一个玩笑。“马云曾说，做CEO是个苦活，需要做好下地狱的打算，”张勇笑言，“所以他把我推下去了。”　　

　　马云曾说“天不怕地不怕, 就怕 CFO 做 CEO ”,但张勇给了马云一个惊喜　　

2015年年初的阿里当然没有糟糕到地狱的份上，但也不能说形势一片大好。移动互联网大潮排山倒海而来，腾讯凭借微信拿到了一张船票，而阿里在电商之外的领域进展缓慢。当时阿里力推的社交产品“来往”折戟沉沙，支付宝在微信的红包攻势下左支右绌，阿里股价一度跌到了80美元以下。　　

张勇并不以股价为意。2014年阿里IPO路演时，时任COO的张勇全程一直在讲一句话：“我们不按照股价来运营我们的业务。”在张勇看来，最重要的是把事情做对，“市场会慢慢认可。”　　

　　阿里巴巴股价　　

从COO到CEO，张勇做的最正确的一件事，是all in无线。2013年10月，在集团组织部大会上，张勇提出，“整个集团把无线作为最重要的战略”，“all in无线”。2014年3月，时任集团COO的张勇从陆兆禧手中接过无线事业部。他抽调了手淘、PC淘宝、搜索三个部门的精兵强将，统一KPI，全力打造手淘这个“航母级”APP，其他app则被视为“航母上的各种飞机”，只有极少数的app如天猫、聚划算获准独立存在。　　

张勇的宝押对了。阿里2015财年第四季度财报显示，移动成交额占比超过了50%，移动端月活跃用户增加到2.89亿人。手淘成为全世界最大的移动电商平台。　　

不久前阿里发布2017年第四季度财报，年度活跃买家增至4.54亿，移动端月度活跃用户高达5.07亿。移动电商平台贡献了中国零售平台财季收入的85%，移动端变现率超过PC端。　　

通过手淘，阿里总算拿到了移动互联时代的一张船票。不过，对于要做102年长青企业的阿里来说，一张船票显然还不够。张勇和阿里巴巴需要做更多正确的事。　　

马云在不断为阿里描绘愿景。2015年10月8日，他发表公开信，指出“阿里巴巴追求的是打造一个开放、透明、协同的商业基础设施平台”，阿里未来十年将围绕着全球化，农村经济和大数据发展进行。　　

2016年，马云先是呼吁建立eWTP，在10月份的云栖大会上，马云又为阿里巴巴指明了未来三十年的发展方向：去电商化，拥抱“五新”——新零售、新制造、新金融、新技术、新能源。　　

马云负责提需求，而张勇则负责写代码——绘制具有可操作性的战略大图。当然，身为阿里CEO，布局也是张勇的职责之一，只是他不会像马云那样心鹜八极神游万仞，一抬眼就看30年，张勇看的更多是未来5年、10年。这是两人的角色不同所致。　　

“现在这样的分工就非常好，”张勇认为，马云对于未来的前瞻性和穿透力，是阿里18年来发展的原动力之一，卸任CEO之后，马云的角色和定位更加清晰了，“他这两年其实比以前跑的多好多，以前并没有那么多。”　　

目前看来，两人配合得还不错，张勇曾对马云说：我觉得我们两人还挺互补的。　　

除了每天在钉钉上聊几句之外，每隔两三周到一个多月，只要在杭州，马云和张勇总会约好单独聊一次。时间短则两小时，长则三四个钟头。不一定聊业务，“这种交流不是董事长和CEO正儿八经开会捋一遍业务，”而是两人一起喝杯茶，抽包烟，聊一些碎片化的话题，主要是各自满世界跑时产生的想法。张勇把这称之为“思想对焦”。阿里的很多战略和决策，就是在这种对焦中渐渐清晰的。　　

关于战略，张勇喜欢说一句话——战略是自己打出来的。在湖畔大学的课堂上，张勇指出，战略很难被清晰规划，重要的是看准大势，然后靠执着和坚持；数学上两点之间的距离最短，但战略上，两点之间的距离永远是最长的，因为向目标进发的过程中总是会不断调整。有一些战略，其实是无心插柳的结果，比如收购UC，本来意在布局无线搜索，但没想到还在内容分发上收获颇多，张勇称之为“鸡孵出了鹌鹑”。　　

新零售是“五新”中最早提出的一项，也是落地程度最高的。但这也不是马云和张勇平地抠饼，早在张勇担任天猫总裁和集团COO时，布局就已经开始了。　　

2014年，阿里就战略投资阿里银泰商业，2017年1月又斥资将近两百亿元启动银泰私有化，5月18日，银泰商业发布公告，张勇正式担任银泰董事会主席，并派遣“主力舰队”，到银泰开发新零售这块试验田。5月19日，银泰商业将正式从香港纽交所退市。从入股到私有化银泰，阿里花了三年时间。　　

除了银泰之外，2016年11月18日，阿里还入股了传统线下商业企业三江购物，持股35%，成为其第二大股东。2017年2月，阿里与中国最大的实体零售企业百联签署合作协议。　　

2015年8月，阿里283亿元战略投资苏宁。2016年1月，阿里投资的盒马鲜生在上海开业。

阿里做新零售为什么一定要把线上和线下打通、融合？在一些电商分析家看来，这在一定程度上是由于人口和流量红利的逐渐消失。阿里2017年第四季度财报显示，阿里GMV、活跃买家数、月活用户等指标的增速都明显放缓。而且这种放缓已经持续了数年之久。进军线下，起码可以帮助阿里获得更多用户。

不过，阿里雄心勃勃的新零售战略，所图绝不仅仅只是增加用户而已。张勇在不同场合演讲反复指出，随着互联网用户从PC转向移动端，线上与线下商业的界限正在成为过去式。通俗的说，只要手机在手，任何线下消费随时可以无缝转换为线上交易。

张勇曾经具体描绘过这个转换：当消费者走进实体店时，零售商能够通过其购买行为获取这个客户的有关信息。实体店的功能会发生部分变化，既是一个体验的地方，也可以是一个服务中心。随之而来的，就是消费者、商家和零售场所——也就是所谓人、货、场——之间关系的重构。

在去年年底举行的新网商峰会上，张勇进行了更加详细的阐释：“今天因为互联网的渗透力，使得我们有一种可能，就是无论消费者在哪里进行消费，在一个物理世界里还是在一个虚拟世界里，他的经济行为其实都是真实的，只要是真实的经济行为，我们完全有机会把它变成一个真实的数字交易，而真正能够沉淀出每一笔交易、每一个客户的数据。”

现在回头看马云在2015年底的云栖大会上发表的演讲，你会惊叹于他对未来的预见力：“我们其实正在进入一个新的能源的时代，这个时代核心资源不是石油，而是数据……未来计算能力将会成为一种生产能力，而数据将会成为最大的生产资料，会成为像水、像电、像石油一样的公共资源。”

要成为DT时代的石油公司，最重要的就是聚集大量的商业场景。“有真实、活的商业场景，才能带来生生不息的数据，”在阿里的布局之中，能够带来场景的不仅是电商和支付，云计算、物流和文娱板块同样在拓宽阿里的商业场景，张勇信心十足地向《中国企业家》表示，阿里永远不缺商业场景，“我们的商业生态非常大，几亿消费者，几百万、上千万商家，还有那么多合作伙伴、物流公司，所以它的整个商业场景就变得非常广阔。”

这就是阿里不遗余力推广新零售概念的原因之一：通过占据尽可能多的商业场景，产生无穷无尽的商业数据。在以数据为生产资料的DT时代，生产数据的能力越强，想象空间和创造能力也就越大。

阿里的对手，京东CEO刘强东曾经想象过未来零售业的一幅图景：

“比如你在北京，飞机起飞之前可以在京东下一个订单，买一瓶香水。你飞到了上海跟朋友去逛街，我们凭借人工智能技术就能够计算到在什么时间、哪个最佳结合点，通过无人车把香水送给你。可能那时你正跟朋友喝茶呢，无人车就悄无声息地跑到你身边，把香水给你了，甚至都不需要支付。”

阿里的体量是京东的数倍，产生大数据的能力远非京东可比，其云计算与人工智能技术也领先京东，对于阿里来说，能做的事情更多。毫不夸张的讲，未来阿里有可能比你更了解你自己，消费者自以为出于偶然的消费行为，其实在以大数据作支撑，以云计算和人工智能技术为工具的阿里看来，完全是有迹可循，可以预测的。

当然，现在还没到那一步。阿里还没有完全睁开眼睛。虽然手淘首页已经能做到“千人千面”，但那是个性化，还没跨越到智能化。

“你猜用户喜欢什么，他看过、浏览过、买过再给他推荐，这不叫厉害。他从来没有买过，从来没有看过，但是你给他推荐的东西，一下子能够打中他的心灵，这个才叫智能。”张勇承认，阿里离智能化还有差距，“但是我们必须要走到那一步，不然你就没有办法满足消费升级的需求，没有办法满足消费者潜在的需求。”

“满足消费者潜在的需求”换一种更直接、简洁的说法，就是“创造需求”。张勇期望阿里能够通过不断进化，产生颠覆性的创新，像iPhone重新定义手机那样，重新定义商业。

消费者是消费行为的驱动力和终端，但张勇对大数据作用的想象不止于消费者这一端。在今年年初的一次业绩发布会上，张勇指出，“这些数据不仅用在销售侧、营销侧，我们需要大踏步让它发生在生产供给侧。

作为“天猫之父”，张勇在阿里一直是个“温和的右派”。他曾经说过，天猫要做共和党，而淘宝则是民主党。“在公司内部的话，逍遥子往往是最为维护天猫商家经营的人，”阿里巴巴副总裁靖捷告诉《中国企业家》，“他会去关注商家事实上真的需要什么，可能不仅仅是商家今天需要什么，还包括未来需要什么。”

从B2C到C2B，这是张勇的目标。大数据的运用，使得阿里对消费者洞察能力不断加强，通过线上线下的联通，可识别用户大幅度增加；反过来，制造商和品牌能够根据消费者的真实需求快速做出反应，在对的地方、针对特定的需求，最终形成阿里巴巴在多年前提出的，根据消费者需求驱动商品生产的大规模柔性化定制生产模式。

数据对于阿里是如此重要，乃至张勇在5月10日阿里亲友日这一天发表演讲时指出，“今天可以用一句话来表述阿里巴巴的大图、前景——阿里巴巴是一家彻彻底底的大数据公司。”

他向《中国企业家》更清晰的描绘了阿里的格局，“这两年我们大踏步发展，已经从一个大家所熟悉的电商公司，彻底蜕变为一个以大数据为驱动，以电商、金融、物流、云计算、文娱为场景，产生数据并用数据来反哺行业的一家数据公司。”

两年前笼罩在阿里身上的迷雾已经完全消散。正如张勇刚上任时所预料到的，只要做正确的事，同时有好的结果，华尔街会慢慢看懂阿里。3000亿美元市值是给予张勇两年来努力的最大肯定。

有所为有所不为

时至今日，展现在公众面前的阿里，俨然是一个边界仍在不断扩张的庞然大物：GMV38000亿元，这已经相当于一个发达省份的经济体量，预计到2036财年，阿里巴巴将成为全球第五大经济体，仅次于美国、中国、欧盟和日本。

在投资者眼中，马云正在兑现“阿里未来不再是一家电商”的承诺，现在的阿里，正如马云所言：“我们在创造一个历史从来没有诞生过的，跨边界跨时空和跨国界的经济体。”

相对于不断抛出新概念的马云，张勇更喜欢 “讲一些老话”，用更平实的“重构价值链”来阐释阿里的经济体和生态概念，“这个价值链上有不同的参与者，大家通过分工合作各自实现自己的商业价值，同时通过这样的分工合作服务最终的消费者，自然演进形成了一种以市场机制来驱动，以最终消费需求来驱动的这样一种状况。整个经济体的构架，一条是2C的主线，一条是一个2B的主线，而这中间会形成各自的生态。”

这些各自的生态由什么贯穿起来？出人意料的是，不是大数据，尽管阿里如张勇所言是一家“彻彻底底的大数据公司”。

张勇思考了很久，最后认定，阿里思考问题的出发点，还是客户价值，是那句slogan——“让天下没有难做的生意”。

张勇以阿里目前在着力推的业务零售通为例，这个针对社区便利店的服务显然可以为阿里增加大量商业场景，但做这个业务的原点，并非增加场景、收集数据，而是由阿里的那句slogan衍生出来的“让夫妻老婆店没有难做的生意”。

“客户价值，就是你是不是能够为客户创造价值，如果只是为自己创造价值，因为这事做了我有数据了，那么谁给你数据，凭什么？”张勇指出，数据应该是一个自然产生的结果，“为了把数据拿来（而做这项业务），是行不通的。”

零售通是如此，阿里的其他业务也一样。虽然体量巨大，但阿里并非什么业务都做，而是有所为有所不为。阿里进军文娱以来，一直没能拍出叫好又叫座的电影，但张勇并不担忧，“这世界上不差多一部阿里拍的电影，我们的主线不做这个，”衡量阿里大文娱是否成功的标准，并不是拍出了多少卖座电影、做出了多少热门IP，而是能否将“通过数字化提升整个产业链的效率提升，让用户的体验更好，这是我们在不同的行业都在做的事情。”归根结底，还是那句话——让天下没有难做的生意。

布局大文娱，收购合一集团，是张勇在CEO任上落子比较大胆的一招棋。在张勇担任COO期间，就一直致力于手淘的内容化和社区化，视频网站用户使用频率高、停留时间长，是未来兵家必争的流量入口。

张勇将视频网站之间的竞争比喻为打三人麻将，三人者，腾讯、爱奇艺、合一也。阿里先是在旁边看，后来忍不住，索性请古永锵下来，自己上去打牌。收购合一花掉了阿里45亿美元现金，而在此之前，阿里并没有在文化产业上成功的经验，灰头土脸的次数倒是不少。张勇有赢的信心，并无必胜的把握。

但在文娱板块上进行探索，张勇认定，这件事必须要做。在文娱产业方面的布局，让阿里成为全世界唯一一家同时拥有体量庞大的电商平台和媒体平台的公司，而且电商和媒体的数据实现了打通。这为阿里未来的发展带来了无限可能。

数据证明了这一点：阿里大文娱板块在2017财年第一财季的营收达到31.35亿元，同比增长286%，占到阿里巴巴总体营收的9.75%；2017财年第二、三、四财季的营收分别同比增长302%、273%、234%，成为阿里巴巴增长最迅猛的业务板块。

按照马云对阿里业务“履带式前进”的规划，各个板块会轮流领跑：2017-2019年，当下已成600亿美元估值的超级独角兽蚂蚁金服领跑；2019-2021年则阿里云接棒；2021年-2024年，菜鸟将挑头。这其中并无阿里大文娱，但谁敢断言阿里大文娱不会成为领跑者呢？

“阿里的业务演进，有点像所谓‘一生二，二生三，三生万物’，”张勇历数起阿里的业务脉络——从最早的B2B，到支付宝，又从C2C到B2C，天猫崛起，2009年开始投资阿里云，阿里云搞了六七年开始出现点响声，这两年开始起来了，2013年以后开始“种菜鸟”，2015年、2016年这两年着力对文娱进行了布局。

“要是在十年、二十年之后反过来看阿里巴巴，如果我们的业务只是刚才那几个报出名字来的，那我们就傻掉了，肯定不妙了。一定要过几年能够有一些新的东西冒出来，有些是商业，有些是技术，有些是商业和技术的结合，这样才符合规律。”张勇指出，“我们所有的业务从大的历史脉络来讲都有涨潮期、高峰期，也有消退期。所谓养精蓄锐再整合整合，然后用新一代的技术、思想去重新做这个商业，它应该是这样的一个循环，只有这样，这个公司才是一个常青的公司。”

战略是靠信念扛过来的

担任阿里CEO两年来，除了运筹帷幄设计战略大图，张勇着力解决的另一个问题是组织架构，“集团大了，不同的BU之间怎么样形成合力？不同兵团不是各打各的，什么样应该一起干，什么样应该分开干，什么阶段应该让他们单独跑，什么阶段应该把他们揉到一起,（这都是需要解决的）。”

为了推进“五新”战略，张勇对阿里的组织结构进行了两次大调整。

第一次在2015年12月，阿里宣布组织结构全面升级，形成“大中台，小前台”的组织和业务体制。阿里零售事业群总裁张建锋调任阿里中台事业群总裁，掌管搜索事业部、共享业务平台、数据技术及产品部门。各个前台，手淘、淘宝、天猫则不再设总负责人，实行班委制，各类目负责人直接向张勇汇报。

在张勇眼里，用这样的网状架构取代过去的树状架构，是适应未来方向的。“这样一变，现在直接向逍遥子汇报的人有将近30位，比之前翻了一倍。”张勇的一位助理说，哪怕是第一线的小二也可以直接在钉钉上和张勇交流。

第二次组织结构调整发生在今年1月份。张勇发布公开信，任命童文红为阿里巴巴集团CPO兼菜鸟网络董事长，童文红身后由万霖出任菜鸟总裁，蒋芳担任张勇的国际业务特别助理兼阿里巴巴集团副首席人力官；吴敏芝和戴珊工作轮岗，吴敏芝任阿里巴巴集团CCO（首席客户官），戴珊任B2B事业群业务总裁；集团CTO张建锋（行颠）兼任阿里云CTO，同时云OS事业群进入阿里云事业群，由胡晓明负责；王帅作为阿里巴巴集团公关市场委员会主席，同时担任集团公共关系团队负责人。

外界认为，这两次组织人事调整，意味着张勇通过了管理大考，梳理顺了内部关系，在组织架构的掌控上游刃有余。

事实上，张勇在阿里的经历并不总是一帆风顺，很多时候，他提出的具有前瞻性的意见一时得不到他人理解，张勇只能孤独的坚持。

当初做天猫时，阿里内部就有许多反对的声音，虽然事实证明做天猫是一个非常正确的决策，但“刚开始做的时候，那个拉扯的力量还是非常大的，”童文红说。

菜鸟网络这个脱胎于天猫内部物流部的项目刚刚在集团层面提出来时，也遭遇到许多质疑，当时集团觉得这个业务太重，与淘宝一向的轻模式相悖。在张勇的坚持之下，菜鸟总算得以进行，但其间遭遇的阻力非常之大，以至于当这个项目获得管理层认可时，坐在张勇身边的同事发现他一贯平静的面庞也颇为动容。

童文红告诉《中国企业家》，即使是如今力推的新零售，阿里内部的声音也并不全是赞同和拥护。“有一些人觉得，我们为什么要投线下，线下的这些企业对我们的价值到底有多大？对我们的生态的意义到底在哪里？线下不就已经是落后生产的代表吗，我们干嘛要投它呢？”

但逍遥子一旦认定一件事大势是对的，他就会锲而不舍的坚持做下去。在湖畔大学授课时，他告诉学员：“有些东西坚持就是胜利，特别是新业务，核心就是信仰和坚持，我们信这件事情，我为此愿意付出。可能咬紧牙最后扛不住了，再扛一下，过一个坎，再过下一个，就这么回事。”

虽然对自己的信念极为坚持，但张勇并不是那种听不得不同意见的管理者。之前和张勇搭档过的蒋芳接受媒体采访时曾表示，张勇会按下自我，“开一条缝”，而不是把意见尽数弹开。蒋芳的继任者童文红也给出了相似的看法。“我觉得逍遥子是比较睿智的一个人，他充分理解有不同意见的人，也充分认识当下这个阶段我们能走到哪一步。”童文红表示，张勇会结合业务的实际情况，会结合班子的接受能力，循序渐进的推进要走的方向和目标，“他不是那些非常一言堂，比较霸王型的，那也是一种风格，风格无所谓好坏。但他不是这种风格的人。”

一方面是听得进下属的意见，另一方面，阿里人向张勇汇报时，也得承受他的“捅刀”。

CFO出身的张勇非常注重数字和细节，“他喜欢刨根问底，问到你真的需要了解非常前线的具体执行情况才能知道的细节，”一位阿里员工在接受媒体采访时总结，张勇“捅刀”一般会捅三次，要是三次都没有漏洞，那就可以顺利过关，要是三次都有问题，那张勇就会觉得工作没有做好。

当了CEO之后，张勇对于细节的苛刻程度似乎有所减弱。去年三月份，有媒体问他做了CEO后的变化是什么，张勇的回答是“勇于接受不完美，要给年轻人更多试错的机会”。

万霖告诉《中国企业家》，2015年双十一，恰逢跨境业务爆发，菜鸟的进口业务遇到了一些不可抗因素，导致用户体验出现问题，事后不得不对消费者和商家进行赔付，“说起来还是有比较大的影响。但老逍一方面让我们进行复盘总结经验，另一方面给了我们巨大的信任，让我们能在第二年把进口业务做得比前一年有很大的提升。他的信任对我成长是很有帮助的。”

早在盛大的时候，张勇就从陈天桥身上学到，老板和老大是不同的。“老板是封的，你去做这个人的老板，大家看着你客客气气的，这个人还行，超市里看到愿意打招呼叫一声，不愿意打招呼扭头就走，这是对老板的态度，老大就不一样，”怎么做老大？张勇说，很简单，做到三件事就可以了，“做别人不敢做的决定，承担别人不敢承担的责任，搞定别人搞不定的资源。你把这三件事情搞好了，和兄弟就有互相之间的信任，所谓的战斗友谊就是这样，不能出了问题都让下面扛，那怎么扛。”

“我对业务调整的习惯，可能和我的性格有关系，我很少做休克疗法的事情，” 张勇告诉《中国企业家》，自己喜欢“调理”两个字，“就是慢慢把它调顺，团队也是一步一步把它调到位。”

很少金刚怒目，并不意味着张勇是个好好先生。在今年初的一次演讲中，他曾说过，“慈不掌兵”，必要的时候，他也会手起刀落。

一个管理者理所当然不会只拥有一副面相。担任CEO后，随着管理宽幅的增加，张勇的角色和形象也比以往专管业务时复杂。在不同员工的眼中，张勇呈现出不同的面向。

因为众人口中的逍遥子太过完美，《中国企业家》请几位阿里员工指出他的缺点。胡晓明表示，希望张勇能从CFO的角色上稍微往后退一点，对细节不要抓得太紧。而有的员工则认为，老逍其实可以更严厉一些。

谦卑地后退一步

战略定了，管理通了，剩下的，就是人的问题。对一个立志做102年的企业来说，人才永远是最重要的。

阿里云和大文娱两块业务近两年迅猛发展，张勇指出，主要还是用对了人，阿里云的“1号位”胡晓明带领阿里云实现了从技术到商业的转化，而俞永福则在北京大开大合，将阿里大文娱带出了泥潭。

当人才和一些既定的规则发生冲突，张勇的选择是，让规则暂时往后退一步。收购高德和优酷时，张勇做了一个果断的决定——不调层级，“我们说别动，光调层级，把原来的层级和阿里对上，那就鸡飞狗跳了，还把人心搞散了一半。你们想象一下，原来是这个层级，阿里是这样的定级规则，一动，肯定是几家欢乐几家愁，不可能都往上的，那往下的话，是个人都不爽，那你何必在那会儿去干这么一件事情呢。”

过了一两年之后，高德的层级才和阿里实现了完全对接，优酷现在还没对上。张勇的态度是，求同存异，先把事儿办了。“永福是个很有才的人，但是他有他的世界观和带兵的方式，有他坐镇北京，我就轻松一点，先把事办了，我觉得那很重要，只有这样，大家才能慢慢在过程当中去建立很多的化学反应。”

胡晓明和俞永福都是70后。作为阿里CEO，为集团储备大批优秀的年轻干部，是张勇的重要职责。从2014年担任集团COO起，张勇就寻找和提拔了一批80后乃至85后的年轻人，这些年轻人是阿里all in无线的主力军，他们没有经历过PC端的辉煌，有的甚至来阿里前都没做过电商，但就是靠这些初生牛犊，阿里才顺利完成了从PC端到移动端的转型。

蒋凡是这些年轻人中的一位。来阿里之前，蒋凡是友盟的创始人，阿里以8000万美元的价格收购了友盟，蒋凡遂成为阿里一员。他不用电脑，所有的工作都用手机完成，有人戏言，把充电器拿到手，就控制了蒋凡。

他符合张勇找人——张勇不喜欢用“招人”——的标准：有深厚的潜力或者优秀的特质，年龄在35-45岁之间，功成名就，财务自由。张勇认为，功成名就意味着能力得到过证明，财务自由，那做事的目的就不是希图升职加薪，而是“觉得这事情有意思”。

蒋凡原本想在阿里待一段时间就走，但张勇找他喝了次茶，用一段掏心窝子的话打动了他：

“想不想咱们一起折腾点事情，以后你可以讲故事给孙子听。在一个国企或者在一个外企里按部就班的干上十年，每年赚有数的多少钱，然后各地参加个马拉松等等，这样的日子你现在就能看得清清楚楚。这不是不对，只是每个人有他的选择。那么我说你想不想一起，在阿里这个舞台上来表演一下，留下一点记忆？”

现在说给蒋凡们的话，就像是张勇在说给十年前的自己。当年他就是出于对一成不变、一眼就可以看到老的四大行合伙人生活的恐惧，选择去盛大做CFO，后来又跳槽到阿里。他在盛大时已经实现了财务自由，内心深处渴望做一番更壮丽的事业，所以马云问他为什么来阿里时，张勇脱口而出：“我已经做过一家30亿美元的公司，想做个300亿美元的。”现在大家都知道了，这次对于理想的投资，让张勇和阿里获得了超出预期10倍的回报。

　　张勇和张近东携手并进, 大强子你怕不怕?

罗马不是一天建成的，对蒋凡们这些十年后的自己，张勇可谓呵护备至。新人进入阿里后，张勇不会马上派其独当一面，“马上放在业务岗位上让他带团队、布置KPI，那就像是把人直接扔在沙滩上，让他扛着枪上战场，但后面装备部在哪儿呢？通讯兵呢？要呼叫炮火能叫谁都没有搞清楚，”找来特别重要的人之后，张勇先安排他们当自己的业务助理，先“养”一段时间，“你得给他撑把伞，让他能够先适应一下环境、土壤、水温。”

除了业务上的挑战，没有经历过阿里在PC端辉煌，甚至缺乏电商基因的蒋凡们加入阿里，必然会激起思想和观念上的碰撞。尤其阿里又是一个非常强调文化和价值观的公司。在2015年加入阿里之前，靖捷先后在宝洁和中粮担任过高管，他对《中国企业家》开玩笑说，“我在宝洁如果说像在赤道的话，那去到国企我像去了北极，到了阿里像到了南极。

有人向张勇提出过这样的问题：蒋凡“阿里”吗？

“这要看怎么看，一种角度看他很不阿里，但是我觉得另外一种角度看，他很阿里。”为什么？张勇说，就是两个字，纯粹，“一个事情该怎么做，哪个部门做，谁做最好，他不会因为要搞协同就不说了，而是觉得应该这么干，我就干了。我们今天就是要这样的一种思考方式。”

“什么叫阿里？我能够适应这个环境，搞得大家都对我有点好评——这就叫阿里？”张勇嗤之以鼻，“阿里不能变成这种环境。”

这个问题可以抛给十年前的张勇。以看待蒋凡的角度观之，张勇当时甚至更不“阿里”。他给我们讲了个段子。

有一次开会时，马云说：“我第一不喜欢上海人，谁是上海人？”张勇举手。马云又问：“我第二不喜欢职业经理人，在做谁是职业经理人？”张勇又举起了手。马云说：“我第三不喜欢MBA，谁是MBA？”这次张勇没举手——他工作太忙，没空读MBA。当然，这只是马云的一个玩笑。

判断一个员工是不是“阿里”，不能看他喊不喊口号，讲不讲黄段子，甚至也不看他进入阿里的时间长短，张勇说，得看这个人有没有“阿里味”。

所谓“阿里味”，听上去挺唯心，挺玄乎，在张勇看来，其实就是两点：第一这个人必须善良，第二，愿意主动先相信别人一点，“这很难，因为人性就是这样，在陌生的环境面对陌生的人，（心里）总是会说‘先看看怎么样，你和我示好了，我就和你好一点’。（但融入阿里的关键是）要主动把自己的盔甲先卸下去一些，愿意主动去拥抱一下别人。”

财经作家梁宁讲过一个故事，堪称是张勇这番话最好的注脚，兹录如下：

阿里两位主管争一块业务，互不相让。当时主管HR的VP王民明对其中一位说：你在阿里5年了，这块业务如果给他拿走，当然会影响你的业绩，但是无关生死。但是这个人才来阿里不到一年，如果有这块稳定的业务支撑，他今年就可以活下来。阿里需要不断有新的人进来，让系统不断拥有新的能力。

王民明说：你刚来阿里的第一第二年，也得到过阿里各同事的各种帮助。现在，是不是你可以把你得到的帮助返还给系统，让其他人得到你的帮助呢？

那个人听了，愣了5秒钟。然后干脆地说，我没有从你刚才说的角度考虑过。这块业务让他拿走吧。

这个时候，他才真正成为了一个阿里人。

需要放下，或者说往后退一步的，不仅仅是阿里人，还包括阿里这个庞大的组织本身。

去年底今年初，张勇告诉当时担任菜鸟CEO的童文红，组织上决定了，由她担任集团CPO，还调动了马云来做童文红的思想工作。

之所以找童文红出任CPO, 原因很明晰，因为“我是做业务出身，现在这么大的组织，HR不能光从虚的文化做，越是虚的东西，越要实做。”童文红指出，“我们的人才策略，组织策略，这些东西其实也是业务，你需要从业务的视角，将这些东西做起来，夯实，去迎接组织未来的发展。”

童文红表示，从1999年在湖畔公寓创立到现在，阿里文化价值观的内核——简单、纯粹——一直没有变，但公司飞速发展，每次飞跃都会增添新的内容。最早阿里价值观的特色是中供铁军带来的强执行力，随着淘宝的兴旺，自下而上的草根色彩非常强烈，阿里云初具规模之后，工程师文化越来越浓。总而言之，随着阿里的不断壮大，公司的文化也越来越多元。

到了今天，阿里的规模已经膨胀到了“经济体”的程度，业务范围包括电商、物流、金融、文娱、云计算等领域，公司提出了向未来进军的“五新”战略。在这样的背景下，阿里必然迎来大批新人，为了适应新形势，公司文化势必要更加开放多元、具有弹性。

“我觉得今天阿里最重要的，是整个文化的延展、人才的延展，我希望在里面推动的是多样性，这是我作为CEO对这个公司的责任，也是过去两年我身体力行的，”张勇告诉《中国企业家》。

推动多样性不是要制造派系和山头，张勇就很反对所谓新人老人的划分，“我算是新的还是老的？我肯定不是最老的一批，那也不能说我是新人，新的也混不到十年。”多样性的实质是建立连接，张勇说，通过引导来自五湖四海的阿里人建立对阿里价值观的认同感，将众多教育背景、工作经历、个性特质各不相同的阿里人连接在一起，“这可能是阿里未来发展最重要的事情。”

“谦卑”，这是马云年初给阿里提出的关键词。

不仅是对外界谦卑，也要对内谦卑。按照童文红的描述，这种谦卑不止是策略性的自我保护，更是在洞悉自身的前提下，一种由进取心驱动、由自信心支撑的开放心态。“我们现在的文化应该要更加的谦卑，谦卑的背后就是更加尊重外来的新人，更加开放的去包容他们，开放的去面对新的东西，同时对经济体内的合作伙伴保持谦卑。”

知易行难。众所周知，阿里对于价值观的维护一向非常强势。这种强势印象在去年发生的月饼事件中达到了极点。

去年9月12日，5名员工因为编写脚本代码秒杀月饼，被阿里劝退。如此严厉的处理方式，不光招致外界广泛质疑，在阿里内部也引发了一场大争论。

“很多人在内网里公开大骂管理层，”一位阿里员工告诉《中国企业家》，而管理层本身在做出决定前，也争论得非常痛苦而激烈，时任CPO的蒋芳在事后发出的内部信中说，“集团用4个小时对此事进行了复盘和讨论，逍遥子、戴珊、行癫、振飞，郭靖，王坚，王帅，马老师及我都参与其中。最终我们选择支持振飞和晓明的决定，我们读到和听到各界的反馈，也检讨和反思我们在做这个决定之前和之后哪些工作没有做好，引发许多同事担忧我们对坚守价值观过于偏执以及会给鼓励创新的容错文化造成伤害。实话实说，我们也争论，纠结，感到难受。”

大半年过后，再次反思“月饼事件”，童文红告诉《中国企业家》，尽管换成她来处理，“可能还是要选择开除”，这件事的很多背景和细节并不为外界所知，然而当时“处理的方式、方法上是不是有待商榷？我觉得是的。”

不久之前，发生了另外一件事。阿里和滴滴联动推出一项福利：阿里员工加班后可以在滴滴平台上免费叫车。但一些员工滥用了这项福利——他们请家属来做滴滴司机，钱落入了自家腰包。

这件事放在以前不难处理，因为定性很容易，钻空子的员工肯定错了，按照阿里对于价值观的强势维护逻辑，只要牵涉价值观就没有小事，开除看来是必然的结果。

然而，经历过月饼事件后，阿里的态度审慎了许多。童文红说，对于这件事的处理，组织要做的第一件事是反思，“我们是一个5万人的公司，不是一个500人的公司，我们的规则定得够不够清晰？”

童文红指出，组织自我反思，正是谦卑心态的体现，“通过这件事情可以看出，我们应该把一些规则做得更清楚，一些宣导要做在更前面。”

反思归反思，究竟要不要开除钻空子的员工？童文红把这件事放在组织部层面来讨论。阿里组织部为集团管理层团体，成员均为M5（资深总监）及以上员工，400多位高管经过讨论后做出了处理决定：

1、所有滥用福利所得的收入，全部上交到阿里公益。

2、逐一核实滥用福利的员工是否发生在加班后。对金额比较大的员工给予记过处分。

没有开除。就像张勇在处理高德、合一并购时所做的那样，以往非常强势的阿里文化这次谦卑的向后退了一步。

谦卑也是胡晓明评价张勇的关键词，“老逍带给阿里文化的新东西不能单纯用宽容来形容，他带给我们的更大的是谦卑。尽管CFO出身的老逍对很多东西会究原理看细节，但他还是很谦卑的对待每一个人。他的领导力体现在这里——用欣赏的眼光看我们，其实也是一种鼓励和激励。”

至少在这一点上，童文红和胡晓明达成了共识：张勇的感恩和谦卑都发自内心。

张勇从不做职业规划，他的阿里之路不是规划出来的，甚至也很难说单纯是个人奋斗的结果，正如张勇所言，他很幸运，在合适的时间，在一个互联网大爆发的时代，到了阿里巴巴，和阿里互相成就。“30亿、300亿、3000亿，这很奇妙，像做梦一样，”张勇感慨，“我从来没有想过做阿里的CEO，今天既然在这个位置上，第一个（感想）是感恩，第二个是责任。”

童文红见证了本文开头那一幕：那个像AI一样完美得略显乏味的男人站在台上，眼含泪水高唱“你成就了我”。“我能充分感受得到，他唱这首歌背后的那种感情，他认为是这个组织成就了他，阿里巴巴成就了他，马总成就了他，这个其实是非常明显的。”张勇强忍着没有流泪，但那一刻，童文红的眼泪夺眶而出。

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